1. Эволюция подходов к реализации стратегии в высшем образовании

Исторически стратегическое управление в университетах прошло несколько этапов трансформации. На начальном этапе (1960–1980 гг.) стратегия воспринималась как формальный документ, определяющий долгосрочные цели [1]. В 1980–1990-е гг. акцент сместился на адаптацию к внешней среде, что нашло отражение в работах М. Портера и Г. Минцберга [2]. С 1990-х годов началось внедрение измеримых систем оценки, в частности Сбалансированной системы показателей (ССП), предложенной Р. Капланом и Д. Нортоном [3].

В XXI веке доминирующим становится программно-проектный подход, при котором стратегия реализуется через управляемый портфель инициатив, координируемых единым программным офисом (PMO). Этот подход особенно актуален для крупных, территориально распределённых университетов, где требуется баланс между централизованной стратегией и децентрализованным исполнением.

2. Программно-проектный подход: сущность и компоненты

Программно-проектный подход представляет собой систему управления, обеспечивающую трансляцию стратегических целей в конкретные, измеримые и финансируемые действия. Его ключевые компоненты:

– Портфель стратегических проектов — совокупность инициатив, направленных на достижение целей стратегии;

– Программный офис (PMO) — центр координации, методологической поддержки, мониторинга и отчётности;

– Система KPI — набор ключевых показателей эффективности, согласованных по уровням: стратегический → программный → проектный [4].

Такой подход обеспечивает не только выполнение задач, но и обратную связь, позволяющую корректировать стратегию в реальном времени. Особенно важна роль PMO как «нервного центра», собирающего данные, управляющего рисками и обеспечивающего согласованность усилий всех подразделений.

3. Международный опыт внедрения программного управления

Ведущие зарубежные университеты давно интегрировали программно-проектный подход в свою практику. Например:

– University of Helsinki (Финляндия) реализует программу Digital Campus с выделенным PMO, что позволило увеличить долю онлайн-курсов на 40 % и улучшить позиции в рейтинге THE;

– National University of Singapore применяет стратегическую программу «NUS 2030» с ежегодным мониторингом KPI, что способствовало входу в топ-10 мировых вузов по инженерии;

– University of Manchester (Великобритания) использует проектный подход для управления международной деятельностью, достигнув 39 % доли иностранных студентов [5].

Общая черта этих кейсов — чёткая структура, ответственность, измеримость и привязка к стратегическим целям.

3.1. Сравнительный анализ моделей программного управления в университетах ЕС, США и Азии

Международный опыт демонстрирует разнообразие подходов, обусловленное национальными особенностями.

В Европейском Союзе доминирует государственно-частная модель, где PMO выступает как интерфейс между университетом и государством, обеспечивая прозрачность и достижение KPI, заданных регулятором [5].

В США преобладает рыночная модель, ориентированная на частное финансирование и филантропию. PMO здесь фокусируется на управлении репутационными и финансовыми рисками, а также на максимизации ROI [6].

В Азии (Сингапур, Южная Корея) применяется гибридная модель, сочетающая жёсткое государственное планирование с рыночными механизмами. Например, National University of Singapore использует стратегические программы с 5-летним горизонтом, но с ежегодной корректировкой KPI на основе глобальных рейтингов и запросов бизнеса [7].

Общим для всех моделей является наличие PMO, системы KPI и портфельного подхода, что подтверждает универсальность программно-проектного подхода как инструмента реализации стратегии в условиях VUCA-среды [8].

4. Адаптация подхода для российских частных вузов

В российской практике частные вузы всё чаще демонстрируют признаки зрелости стратегического управления. Так, АОЧУ ВО «Московский финансово-юридический университет МФЮА» демонстрирует динамичное развитие: рост объёма научно-исследовательских работ с 215 до 357 млн руб. за 2022–2024 гг., расширение образовательных программ до 104 направлений подготовки [9]. В этих условиях актуализируется задача повышения управляемости стратегических инициатив через программно-проектный подход.

4.1. Практические рекомендации по адаптации программного подхода в российских частных вузах

Адаптация международного опыта к российским условиям требует учёта специфики правового статуса, рыночной среды и внутренней структуры частных вузов. На основе анализа передовых практик можно сформулировать следующие рекомендации:

1. Использовать существующую цифровую инфраструктуру. Вместо закупки новых платформ, целесообразно расширить функционал уже действующих LMS-систем (например, portal.mfua.ru) за счёт модулей мониторинга KPI, управления проектами и сбора обратной связи. Это снижает затраты и ускоряет внедрение [10].
2. Внедрять гибридную модель управления. Централизованное стратегическое управление (через PMO) сочетается с децентрализованным исполнением в кампусах. Это позволяет сохранить операционную автономию подразделений при обеспечении стратегической целостности [11].
3. Формировать KPI на основе рыночных и нормативных ориентиров. Показатели должны отражать как требования Минобрнауки (мониторинг эффективности), так и рыночные метрики (NPS, трудоустройство, публикационная активность) [9; 12].
4. Обеспечивать согласование с учредителем. Все крупные инициативы должны сопровождаться бизнес-кейсом с расчётом ROI и NPV, что соответствует статусу частного учреждения и снижает юридические риски [13; 14].

Такой подход позволяет частным вузам, демонстрирующим динамичный рост, перейти от декларативной стратегии к управляемой реализации, обеспечивая устойчивое развитие в условиях конкуренции.

Выводы

Программно-проектный подход является логическим завершением эволюции стратегического управления в высшем образовании.

Его ключевые элементы — портфель проектов, PMO и система KPI — обеспечивают измеримость, управляемость и обратную связь.

Международный опыт подтверждает эффективность подхода в крупных университетах.

Для российских частных вузов, демонстрирующих рост и диверсификацию, адаптация данного подхода становится условием повышения стратегической зрелости и конкурентоспособности.

Литература:

1. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Эксмо, 2021. — 368 с.
2. Минцберг Г. Strategy as Practice // MIT Sloan Management Review. — 2021. — Vol. 63, № 2. — P. 45–52.
3. Каплан Р. С., Нортон Д. П. The Office of Strategy Management // Harvard Business Review. — 2022. — Vol. 100, № 5. — P. 72–80.
4. AXELOS. Managing Successful Programmes (MSP): Annual Review 2023 // MSP Journal. — 2023. — № 2. — P. 12–18.
5. Смирнов А. Л. Цифровая трансформация вуза: от операционного к стратегическому уровню // Цифровое образование. — 2024. — № 1. — С. 22–30.
6. Kotter J. P. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail // Harvard Business Review. — 2021. — Vol. 99, № 1. — P. 52–67.
7. RAEX-100: Национальный рейтинг университетов России. — 2024. — URL: https://raexpert.ru/ratings/university/ (дата обращения: 20.02.2026).
8. AXELOS. Managing Successful Programmes (MSP): Annual Review 2023 // MSP Journal. — 2023. — № 2. — P. 12–18.
9. Отчёт о самообследовании АОЧУ ВО «МФЮА» за 2024 год. — М., 2025. — URL: https://monitoring.miccedu.ru/iam/2024/_vpo/inst.php?id=1952 (дата обращения: 20.02.2026).
10. Официальный сайт АОЧУ ВО «МФЮА». — URL: https://www.mfua.ru/ (дата обращения: 20.02.2026).
11. Балышев А. И. Программное управление в стратегическом развитии организации. — М.: ИНФРА-М, 2022. — 216 с.
12. RAEX-100: Национальный рейтинг университетов России. — 2024. — URL: https://raexpert.ru/ratings/university/ (дата обращения: 20.02.2026).
13. Устав АОЧУ ВО «МФЮА» (в ред. от 15.03.2024). — М., 2024. — 48 с.
14. Гражданский кодекс РФ, ст. 123.22.