Зарубежный опыт управления государственными научными учреждениями показывает, что устойчивые результаты достигаются там, где государство задаёт ясные долгосрочные цели, поддерживает базовое финансирование наряду с конкурсной поддержкой, регулярно оценивает качество исследований и общественную отдачу, а также строит прочные связи науки с образованием и производством. Международные аналитики отмечают, что сочетание базового финансирования для сохранения кадров и инфраструктуры с конкурсными программами для приоритетных направлений помогает научным коллективам планировать стратегически и повышает дисциплину проектного управления. Такое сочетание снижает финансовую волатильность, позволяет учёным инвестировать в долгие проекты. В этой статье рассматриваются четыре модели организации государственных научных учреждений — Германии, Нидерландов, Казахстана и Беларуси — и делаются выводы о значении институциональных особенностей для эффективности науки. Этот опыт свидетельствует о возможности адаптировать международные практики с учётом национальных особенностей.

В странах с развитой наукой объединяются устойчивые и конкурентные элементы: постоянное финансирование обеспечивает стабильность, а конкурсы направляют ресурсы на новые темы и усиливают отчётность. В России ситуация иная: центральное управление и стремление к участию в международных рейтингах привели к подавлению инициатив и к неподготовленности к санкциям [1, с. 134]. Это подчёркивает необходимость планирования, основанного на представлении о будущем. Современные форсайты рассматриваются как коллективные процессы, в которых учёные, государство и бизнес совместно выявляют перспективы развития и «чёрные лебеди», что позволяет гибко корректировать программы [2].

Немецкая модель представлена Ассоциацией имени Гельмгольца — объединением восемнадцати исследовательских центров, функционирующих на основе программно‑ориентированного финансирования [3]. Средства распределяются между научными программами, определёнными вокруг крупных проблем общества, и проходят международную экспертизу. Экспертные советы включают представителей государства, научного сообщества и внешних специалистов, что обеспечивает баланс интересов и конкурентность. Центры сохраняют автономию в выборе проектов, но единые приоритеты и правила позволяют концентрировать усилия и избегать дублирования. Регулярные оценки качества влияют на последующие бюджеты, что повышает ответственность за результаты и даёт исследователям возможность корректировать направления.

Нидерландский опыт характеризуется сложной архитектурой внеуниверситетских институтов. Институциональное крыло исследовательского совета NWO‑I, оформленное как самостоятельный фонд под публичным надзором, объединяет десять национальных институтов и сочетает государственное финансирование с грантами и контрактами [4]. У фонда есть наблюдательный совет, исполнительное правление и специализированный совет, что помогает учитывать интересы государства, науки и бизнеса. Разделение ролей между советом и институциями обеспечивает публичное определение стратегических приоритетов и даёт институтам гибкость в управлении. Такая модель уменьшает административную нагрузку, стимулирует привлечение средств из разных источников и делает возможным долгосрочное сотрудничество с партнёрами без потери независимости исследований.

Казахстан модернизирует научную инфраструктуру через создание аналитических центров и реформу финансирования. Институт стратегических исследований при Президенте Республики Казахстан учреждён указом главы государства как государственное прогнозное учреждение [5]. Его задача — аналитическая поддержка президента по вопросам политики и развития. Такая прямая связь обеспечивает оперативность, но требует независимой экспертизы и открытости. В последние годы усиливается роль конкурсных программ и мер по коммерциализации разработок, чтобы стимулировать внедрение результатов. Международные обзоры отмечают, что переход от сметного содержания к конкурсам и выходу технологий на рынок повышает ответственность исследователей, хотя процедуры оценки ещё требуют развития.

В Белоруссии высшей государственной научной организацией является Национальная академия наук (НАН), которая объединяет фундаментальные и прикладные исследования и определяет научную политику. Управление строится на сочетании единоначалия и коллегиальности: высшим органом является Общее собрание представителей институтов, академиков и министерств, решения которого утверждаются государством [6]. Члены президиума и бюро избираются тайным голосованием и также утверждаются указом. Такая конструкция обеспечивает связь с властью и концентрацию усилий на национальных задачах, но требует постоянного контроля качества и вовлечения внешних экспертов, чтобы избежать консерватизма и поддерживать разнообразие исследований.

Сопоставление четырёх моделей показывает, что ключевым фактором эффективности государственных научных учреждений является наличие долгосрочных приоритетов, прозрачных правил распределения ресурсов и регулярной оценки. Немецкая система демонстрирует, как программы, ориентированные на крупные задачи, позволяют сочетать стабильность и конкуренцию. Нидерланды подчёркивают ценность разделения ролей между стратегическим планированием и управлением институтами, а также необходимость сочетать институциональное финансирование и грантовые схемы. Казахстанский пример акцентирует важность связи науки с потребностями государства и бизнеса, но указывает на нужду в независимой экспертизе и конкурсных механизмах. Белорусская модель показывает преимущества централизованного управления для мобилизации ресурсов, но требует поддержки разнообразия исследований и усиления связей с университетами и промышленностью. Общий вывод: сочетание базового финансирования и конкурсных механизмов, открытость данных и прозрачные процедуры отбора повышают доверие к научной системе, уменьшают административные барьеры и ускоряют передачу результатов в экономику.

Для России выводы зарубежных практик важны тем, что они указывают на необходимость отойти от чрезмерной централизации, перейти к долгосрочному программному управлению и установить прозрачные критерии оценки. Российская наука последних лет, как отмечает исследователь, была ориентирована на повышение позиций в рейтингах, что снижало внимание к внедрению результатов. Опыт других стран показывает, что сочетание базового финансирования с конкурсной составляющей и регулярной внешней экспертизы способствует гибкости и ответственности. Внедрение форсайтов с участием различных акторов поможет формировать более реалистичные цели и снижать риски внезапных шоков. Целостная система оценки, учитывающая прикладную отдачу, подготовку кадров и создание доступных знаний, превращает статистику в инструмент управления. Кроме того, для повышения доверия к науке важно поддерживать открытость данных, формировать консорциумы с университетами и предприятиями и вкладываться в развитие исследовательской инфраструктуры.

Литература:

1. Дежина И. Г. Научная политика в России в 2018–2022 гг.: противоречивые сигналы // Социологический журнал. — 2023. — Т. 29, № 2. — С. 132–149.
2. Чулок А. А. Форсайт для стратегического прогнозирования и планирования НТИ: дис. … канд. экон. наук. — URL: https://www.dissercat.com/content/forsait-dlya-strategicheskogo-prognozirovaniya-i-planirovaniya-innovatsionnogo-i-nauchno-tek (дата обращения: 07.10.2025).
3. Helmholtz Association. Structure and Governance. — Helmholtz Association, 2025. — URL: https://www.helmholtz.de/en/about-us/structure-and-governance/ (дата обращения: 07.10.2025).
4. Kazakhstan Institute for Strategic Studies under the President of the Republic of Kazakhstan (KazISS). Home / About Institute. — KazISS, 2025. — URL: https://kisi.kz/en/home/ (дата обращения: 07.10.2025).
5. National Academy of Sciences of Belarus (NASB). Governing Bodies (Президиум и Бюро Президиума). — NASB, 2025. — URL: https://nasb.gov.by/eng/about/organy-upravleniya/ (дата обращения: 07.10.2025).
6. NWO-I (The Institutes Organisation of NWO). About NWO-I. — NWO-I, 2025. — URL: https://www.nwo-i.nl/en/ (дата обращения: 07.10.2025).