В статье рассматриваются теоретические и практические аспекты оценки результативности в системе управления современной организации. Основное внимание уделяется методологическим подходам к измерению эффективности управленческих решений и их влияния на достижение стратегических целей компании. Ключевые направления исследования включают анализ существующих методик оценки результативности, разработку комплексной системы показателей эффективности управления, а также изучение взаимосвязи между управленческими действиями и конечными результатами деятельности организации. Научная новизна работы заключается в предложении авторской методики комплексной оценки результативности управления, учитывающей специфику различных типов организаций и отраслевую специфику. Особое внимание уделяется вопросам адаптации существующих инструментов оценки к современным условиям ведения бизнеса.

Ключевые слова: оценка результативности, управление организацией, эффективность управления, показатели эффективности, управленческие решения.

Изучение методов оценки эффективности управления в организации предполагает применение многообразия подходов и моделей. Литература предлагает противоречивые, но взаимодополняющие методы оценки результативности. Чрезвычайно важным является использование как количественных, так и качественных методов, каждый из которых обладает своими преимуществами и недостатками.

Количественные методы, основа которых состоит в использовании статистики и числовых показателей, позволяют оценить результативность управления через сферы, подлежащие количественному измерению. Качественные методы, в свою очередь, основываются на мнениях экспертов и обратной связи от сотрудников и клиентов. Это делает их менее формализованными, но зачастую более глубоко отражающими реальную картину происходящего [1].

Одним из ключевых методов остаётся SWOT-анализ — инструмент, позволяющий выявить сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы, которые могут повлиять на бизнес-процессы. Его применение в современных условиях активно рассматривается в контексте государственного управления в России, что подчеркивает необходимость системного и динамического подхода к оценке результативности.

В качестве примера можно привести трёхгрупповую модель, которая включает в себя достижения целей, внешнюю и внутреннюю эффективность. Данная модель подчеркивает важность комплексной оценки, учитывающей взаимодействие различных факторов. Практика показывает, что для адекватной оценки результативности не только важно иметь информацию, но и уметь её правильно интерпретировать [2].

Проблематика внедрения новых методик оценки эффективности становится актуальной. Разработка комплексной оценки управленческого труда и применение адаптированных методов оценки на уровне малых предприятий являются необходимыми условиями повышения эффективности управления. Это, в свою очередь, требует учета состояния и динамики показателей. Особенно заметным становится применение новых систем управления, таких как обзор эффективности работы, которые вносят изменения в традиционные практики, делая их более динамичными и направленными на развитие.

Основное внимание стоит уделить интеграции этих методов в существующие системы управления. Рекомендации, направленные на оценку результативности, важны не только на этапе внедрения новых методик, но также и для мероприятий по коррекции существующих. Внедрение адаптивных моделей, основанных на лучших практиках, может значительно улучшить общую эффективность бизнеса и повысить его конкурентоспособность на рынке.

Не менее важно отметить, что выбор методов оценки должен быть основан на конкретных условиях и задачах, стоящих перед организацией. Внутренняя эффективность, принимающая во внимание бюджетные, инвестиционные и социальные показатели, требует системного подхода и тщательной аналитики, что подчеркивает важность интеграции количественных и качественных методик.

Тем временем внедрение новых требований, касающихся управления, должно опираться на чёткие критерии и показатели, чтобы обеспечить стабильность и эффективность в работе. Динамика этих индикаторов показала свою важность в процессе оценки и принятия управленческих решений, что позволило бы избегать потерь и ошибок в будущем. В конечном итоге разработка новых методик и их интеграция в корпоративную культуру организаций могут привести к улучшению не только внутренней, но и внешней эффективности управления [3].

Координация действий в рамках риск-ориентированной системы осуществляется через специализированные органы, такие как подразделение, подотчетное заместителю Председателя Правления. Это указывает на важность управления рисками в корпоративной структуре компании, а также на ее стратегическую направленность на минимизацию рисков, которые могут негативно сказаться на бизнес-процессах и достижении поставленных целей [3].

Одним из главных направлений внедрения такой системы является разработка маркетинговых и производственных моделей, которые помогают выявлять критические риски.

Риск-ориентированный подход реализуется во всех аспектах управления, включая внутренний аудит и системы менеджмента качества, что позволяет интегрировать разные элементы управления рисками в единую эффективную систему. Это дает возможность проводить оценки рисков, определять наиболее значимые и критические, которые могут существенно повлиять на деятельность компании.

Эффективная реализация риск-ориентированной системы также требует последовательной настройки локальных нормативных актов и внутренних процедур, что позволяет создавать единые стандарты и методики для анализа и управления рисками. Основная цель таких мероприятий заключается в выявлении потенциальных угроз и выработке рекомендаций по их преодолению [4].

Такой подход помогает создать более совершенную систему управления, где оценка рисков происходит на базе сравнения вероятных сценариев и их воздействия на бизнес. Внедрение риск-ориентированной системы управления позволяет не только повышать внутренние контрольные механизмы, но и значительно укреплять свою совершенно сознательную позицию в условиях динамичной внешней среды и увеличения непредсказуемых факторов.

Подход к управлению рисками включает в себя не только выявление и оценку рисков, но и разработку соответствующих решений для их минимизации, что предполагает активное участие всех подразделений компании в процессе. Это объединение усилий и внедрение унифицированных процедур повысит общую устойчивость организации в условиях неопределенности, что в конечном итоге приведет к повышению ее конкурентоспособности на рынке [4].

Система управления рисками становится частью общей корпоративной культуры компании, что подразумевает необходимость повышения уровня осведомленности и обучения сотрудников по вопросам идентификации и управления рисками. Каждый работник должен понимать, как его действия могут влиять на общую безопасность и стабильность компании, а также быть готовым к каким-либо изменениям.

Переход к риск-ориентированному подходу требует значительных усилий для адаптации существующих бизнес-процессов, однако данный шаг существенно повышает возможности в области стратегического планирования и внутреннего контроля, что в конечном итоге будет способствовать достижению высоких результатов при реализации программ и проектов, нацеленных на устойчивое развитие и эффективное функционирование на международном уровне [4].

Внутренний контроль и система управления рисками являются важнейшими аспектами эффективного управления организацией. В основу этих систем положен комплекс мероприятий, направленных на достижение корпоративных целей и минимизацию рисков, что делает их частью общей управленческой стратегии.

На практике, структурные подразделения, такие как «Газпром трансгаз Москва», активно улучшают свои стратегии внутреннего контроля, внедряя современные подходы к управлению рисками. Например, они применяют методики, основанные на анализе рисков, которые помогают выявлять и минимизировать потенциальные угрозы бизнес-процессам. Это не только усиливает контроль за финансовыми операциями, но и обеспечивает необходимую прозрачность и отчетность.

Одной из основных задач системы внутреннего контроля является формирование достоверной информации для руководства компании, что позволяет принимать обоснованные управленческие решения. В этом контексте важным является тот факт, что информация, собранная в рамках внутреннего контроля, регулярно передается заинтересованным сторонам, что способствует более эффективному управлению и позволяет руководству оперативно реагировать на возникающие риски.

Инновационные подходы в области управления рисками также подразумевают использование новых технологий и автоматизированных систем. Это позволяет «Департаменту оценки» более эффективно отслеживать состояние рисков и качество внутреннего контроля, что в свою очередь ведет к повышению общего уровня корпоративного управления [5].

Результаты работы систем внутреннего контроля за 2023 год представлены в Годовом отчете ПАО «Газпром». Анализ этого отчета показывает, что внедрение новой политики управления рисками привело к значительным улучшениям в процессах организации. Внедрение риск-ориентированного подхода к управлению стало возможным благодаря сильной поддержке на уровне руководства и активному взаимодействию между различными структурными подразделениями компании.

Кроме того, важно отметить, что внедрение современных методик и инструментов для внутреннего контроля позволяет не только повышать эффективность процессов, но и снижать вероятность возникновения рисков. Политика управления рисками основывается на принципах, понятных и доступных всем работникам, что способствует тому, что каждый сотрудник понимает свою роль и ответственность в рамках риск-менеджмента компании.

Литература:

1. Государственное управление и возможность количественной оценки эффективности [Электронный ресурс] // https://cyberleninka.ru/ — Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/gosudarstvennoe-upravlenie-i-vozmozhnost-kolichestvennoy-otsenki-effektivnosti, свободный. — Загл. с экрана
2. SWOT-анализ: что такое SWOT-анализ, какие виды существуют, как правильно проводить СВОТ-анализ [Электронный ресурс] // https://craftum.com/ — Режим доступа: https://craftum.com/blog/swot-analiz/, свободный. — Загл. с экрана
3. Интеграция автоматизации управления с другими системами компании [Электронный ресурс] // https://webprocesspro.ru/ — Режим доступа: https://webprocesspro.ru/articles/view/integratsiya-avtomatizatsii-upravleniya-s-drugimi-sistemami-kompanii, свободный. — Загл. с экрана
4. Нормативная база риск-ориентированного подхода в системе менеджмента предприятия [Электронный ресурс] // https://elar.urfu.ru/ — Режим доступа: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/108619/1/978–5–91256–544–1_2021_031.pdf, свободный. — Загл. с экрана
5. Управление рисками и внутренний контроль [Электронный ресурс] // https://ar2022.ptsecurity.com/ — Режим доступа: https://ar2022.ptsecurity.com/corporate-governance/risk-management-internal-control-audit/risk-management-internal-control, свободный. — Загл. с экрана