Качество в рамках отдельно взятого предприятия не может рассматриваться как отдельный показатель, поскольку оно оказывает существенное влияние на каждую часть организации — ее отделы и людей. Роль профессионалов в области качества может показаться сосредоточенной только на одном элементе качества в рамках департамента или организации, но для эффективного управления рисками мы должны выйти из зоны комфорта и рассмотреть вопрос о том, как мы можем помочь нашему отделу и организации выявлять и оценивать риски.

Ключевые слова: управление рисками, риск, процесс управления, ISO, качество.

Оценка риска позволяет организации избежать значительных неудобств, а также сэкономить время и деньги. Далее мы рассмотрим, инструменты и процессы управления качеством на предприятии могут быть адаптированы и внедрены в процесс управления рисками. [1]

Управление рисками качества — это совместный подход к выявлению, анализу и реагированию на продукт, услугу, операционную деятельность, поставщика, цепочку поставок, безопасность, соответствие и операционные риски. Данный процесс обеспечивает рациональную основу для принятия решений и может повлиять на качество, лояльность клиентов, сотрудников и конкретное преимущество организации в целом.

Рассмотрим роль специалиста по качеству в управлении рисками. Качественные профессионалы могут быть универсалами или специалистами. В рамках предприятия они могут занимать должность как менеджера по качеству, так и инженера по качеству, директора по качеству. Некоторые из них связаны с поставкой продуктов и услуг или их производством, в то время как другие сотрудники являются частью команды лидеров. [2]

Профессионалы по качеству делают акцент на качество продукции/услуг. Он предназначен для защиты и укрепления своих организаций путем обеспечения потребности заинтересованных сторон, и постоянного контроля возможностей возникновения рисков и управления ими.

Компетентные профессионалы могут возглавить процесс управления рисками. Если существует отдел управления рисками, необходимо работать с ним, чтобы обеспечить учет всех областей, связанных с качеством. Менеджеры и директора отделов по управлению рисками — относительно новые должности. Они стали появляться на территории России лишь в последние годы, в то время как на западных организация данные должности существуют уже давно.

Основные нюансы в рамках процессов по управлению рисками заключается в упрощении и самом процессе. Положения управления рисками прописаны в ISO 31000: 2018 — принципы управления рисками и руководство по внедрению. [3]

В руководящих принципах ISO 31000 на 2018 год говорится, что риск — это влияние неопределенности на цели. В нем говорится что:

1. Организации действуют в неопределенном мире.
2. Всегда есть шанс, что события не пойдут по плану.
3. Всегда есть шанс, что события не оправдают ожиданий.
4. Каждый шаг в управлении новым продуктом или услугой связан с неопределенностью.
5. Каждый шаг имеет элемент риска.
6. Предприятие может снизить неопределенность и управлять рисками, используя системный подход к управлению рисками.

Несомненным является тот факт, что если менеджер качества не будет изучать и минимизировать риски предприятия, они отразятся на его работе.

Текущее мышление вокруг управления рисками заключается в том, что оно подразумевает возможность непрерывного контроля и анализа возможных будущих событий и, соответственно, рисков. Отсюда следует вывод, что непрерывное управление рисками всегда будет уменьшать вероятность возникновения события, а также величину воздействия данных событий на предприятии в целом.

Далее мы рассмотрим процедуру создания культуры управления рисками. Для этого следует выполнить несколько важных условий:

1. Создать компетентный штаб руководства (комитета). Важно наладить взаимосвязь руководства и персонала из различных департаментов и мест службы для формирования руководящего комитета. Этот комитет будет отвечать за разработку стратегии, процесса и плана управления рисками.
2. Далее потребуется проработать определение " управление рисками качества” для отдельно взятого предприятия. Сейчас существует множество определений для управления рисками, в том числе в ISO 31000. Руководящий комитет в свою очередь определит, что означает управление рисками в их контексте; для их департамента и/или местонахождения и/или организации. Это поможет сформулировать стратегии и процесс, необходимые для оценки рисков и управления ими. На этом этапе важно ответить на следующие вопросы: какие риски влияют на продукты, услуги, технологии, структуры, процессы, рынок и т. д.
3. Следующий этап — разработка стратегий, процессов и планов. Какие стратегии необходимы для устранения разрыва между тем, как в настоящее время оцениваются риски, и тем, как они должны оцениваться в соответствии с вашим определением управления рисками качества? После принятия решения комитет должен создать процесс управления рисками, которому будут следовать все для достижения этой цели. Далее комитет разработает план запуска процесса управления рисками. В нем будет указано, с чего начать и кого следует привлечь к утвержденным мероприятиям.
4. Затем следует определить требования к обучению персонала, который будет заниматься управлением рисками. Обучение можно сочетать с оценкой рисков. Реализация достигается путем вовлечения всех в процесс управления рисками для изучения и непосредственного применения этих знаний для проведения оценки рисков.
5. Заключительный этап. Начать непрерывный процесс управления рисками. Следуйте своему плану и убедитесь, что план определяет частоту, т. е. каждые 6 месяцев, ежегодно, каждый квартал. [4]

Отметим, что следовать процессу управления рисками необходимо непрерывно, поскольку процесс управления рисками направлен на упрощение управления кризисами. Всегда есть вещи, которых нельзя избежать. Однако в большинстве случаев с помощью управления рисками ими можно управлять, а не реагировать на них.

При выявлении рисков важно, чтобы команда не отвергала его, потому что они ничего не могут с этим поделать. Это не меняет возможность возникновения риска и не переносит риск из известного в неизвестное. Все риски имеют эффект. Все риски, причины и последствия и могут быть оценены, потому могут быть управляемыми.

Далее рассмотрим несколько шагов, которые позволят управлять рисками.

Шаг 1: Определение рисков. Мозговой штурм проблемы, упущенные возможности и/или других непредвиденных событий для бизнес-сферы, отдел, клиент, поставщики, качество, и т. д. Затем эти риски подразделяются на группы аналогичных рисков. Важным условием в рамках данного процесса является привлечение всех сотрудников. Они могут быть привлечены через фокус-группы, где им предоставляется возможность определить, что они видят в качестве потенциальных угроз или упущенных возможностей. Штаб руководства будет иметь результат только тогда, когда все сотрудники будут вовлечены.

Шаг 2: Оценка и приоритизация рисков. Оценка влияния угрозы или возможности рисков в каждой категории. Оцените вероятность рисков в каждой категории. Необходимо рассчитать уровень риска, умножив вероятность на время воздействия, тем самым определить его приоритет.

Шаг 3: Оценка рисков. Определите, что будет причиной каждого риска в высокоприоритетных категориях риска и каков будет возможный эффект или воздействие каждого риска.

Шаг 4: Разработка мер и мероприятий реагирования на риски. Создание планов по смягчению последствий. Это действия по снижению вероятности риска. Необходимо разработать планы на случай непредвиденных обстоятельств.

Далее мы рассмотрим важные действия, которые помогут профессионалам в области качества выполнить свои задачи с меньшими затратами времени и трудовых ресурсов, а также понять разницу между управлением рисками и антикризисным управлением и взять на себя обязательства по управлению рисками.

1. Определить показатели управления рисками качества для определённого предприятия и ситуации;
2. Создать культурный сдвиг в отделах и организации в целом, чтобы управление рисками стало неотъемлемой частью работы предприятия;
3. Разработать процесса управления рисками. Здесь, опять же, важно вовлечь всех сотрудников и руководство в процесс проработки рисков и вариантов управления ими.

Создайте непрерывный цикл улучшения для вашего риска.

Если вы научитесь управлять рисками и следовать действиям, которые нами были описаны, результат будет положительным.

Таким образом, мы приходим к выводу, что процесс управления рисками в рамках отдельно взятого предприятия — это неотъемлемая процедура, которая необходима для дальнейшего развития и поддержания и увеличения конкурентного преимущества организации на рынке. К тому же, процедура внедрения данного процесса может быть реализована на всех производственных предприятиях с минимальными издержками, если следовать методологии, прописанной в статье.

Литература:

1. А. Воронцовский. Управление рисками. Учебник и практикум. — Отдельное издание. —: Юрайт, 2016. — 416 с.
2. В. Плошкин. Оценка и управление рисками на предприятиях. Учебное пособие. — Отдельное издание. —: ТНТ, 2015. — 448 с.
3. Управление рисками на предприятии: методический и организационный аспекты // Современные технологии управления. URL: https://sovman.ru/article/7203/
4. В. Поздняков, В. Прудников. Производственный менеджмент. Анатомия резервов. Lean production. — Отдельное издание. — М.: Инфра-М, 2017. — 416 с.