Стратегические альянсы представляют собой самую перспективную форму интеграции компаний, именно они из всех возможных форм оказались в центре внимания ТНК в 90-х годах. В XXI веке они превратились в ключевое орудие конкурентной борьбы. Создание альянсов представляет собой один из наиболее быстрых путей реализации глобальной стратегии.
В последние 20 лет компании в различных отраслях экономики и во всех странах мира интенсивно созидают стратегические союзы для укрепления своей позиции, как на внутренних, так и на внешних рынках. Глобализация мировой экономики, стремительное развитие технологий, новые перспективные рынки Азии, Латинской Америки предоставляют большой потенциал для политики стратегического партнерства и упрочения на этой основе конкурентоспособности организаций. Этим объясняется актуальность темы исследования.
Обратившись к практике в любой сфере экономики можно увидеть несколько глобальных игроков, которые полностью уничтожают конкурентную борьбу со стороны средних организаций. Это происходит за счёт того, что средние по размеру игроки не способны выиграть в столь жёсткой борьбе, и они либо разоряются, либо их поглощают эти глобальные организации.
Единственной отраслью, которую нельзя описать подобной моделью является воздушный транспорт. Только этому сектору экономики не свойственны привычные процессы глобализации. На уровне стран авиакомпаниям, конечно, свойственно производить сделки слияния и поглощения, но межнациональные перевозки строго регламентируются Чикагской конвенцией о гражданской авиации, подписанной в 1944 г.
Осознавая все плюсы и минусы создания огромных негибких экономических структур, несмотря на все сложности, авиакомпании предпочли всё же производить интеграционные мероприятия. Несколько авиа гигантов изначально строились на концепции альянса.
Альянсы являются схемой многостороннего экономического сотрудничества, на основании которой компании создают единые сети движения самолетов и оптимизируют свои экономические элементы деятельности [1].
Цель исследования состоит в определении эффективной модели создания стратегических альянсов в авиатранспортной отрасли.
Процесс формирования стратегического альянса сложен и многосторонен. Именно поэтому следует придерживаться определённой схемы построения альянса. Выделяют четыре этапа создания и функционирования стратегического альянса [2].При постарении модели следует придерживаться данного алгоритма, рассмотрим его.
1 этап:Анализ текущего состояния бизнеса со стратегической точки зрения.
Оценка текущего положения для компании является базовым элементом для создания альянса. В неё включаются оценка текущего рыночного состояния, конкурентной борьбы, а также поиск возможностей для улучшения конкурентного состояния организации. Результатом подобной работы может стать вывод о том, что для компании необходимо или рекомендовано стать частью альянса. В такой ситуации руководящему персоналу необходимо произвести тщательный анализ долгосрочный стратегических целей и задач.
В итоге, компания принимает решение о том, какую роль она будет иметь в формируемом альянсе. Уже на основании этих решений будут образовываться партнёрские связи с другими участниками альянса.
2 этап:Формирование стратегии развития альянса.
Создание стратегии для альянса позволяет корпорации кардинально изменить способ ведения своего бизнеса. К этому относится как обновление «цепочки ценностей», так и оценка перспектив за счёт новых возможностей, заключённых в скрытых ресурсах самой компании или в её новых партнёрах.
Следует отметить, что данный этап один их важнейших и наиболее трудоёмкий.
3 этап:Создание структуры альянса.
Образование структуры альянса подразумевает разработку связей в новом союзе, каналов коммуникаций внутри него. Структура альянса говорит о характере взаимодействия партнерских компаний. Это влияет на то, как будут воплощаться в жизнь долгосрочные и тактические задачи компаний-партнеров. В условиях неопределенности структура даёт возможность для маневрирования, чтобы сохранить стратегическую гибкости компании. Можно привести общую структуру управления альянсом (см. рисунок 1).
Рис. 1. Общая структура управления стратегическим альянсом
4 этап:Оценка результатов альянса.
Итогом деятельности альянса является проверка на соответствие действий партнёров подписанным соглашениям, а также расчёт экономических выгод от подобного сотрудничества. На основании этих данных принимается решение о необходимости дальнейшего существования этого альянса. Подобный анализ необходимо проводить регулярно.
Итогом четырёх звеньев является переход к изначальному этапу, в котором производилась оценка своего положения в конкурентной среде, постановке новых стратегических и тактических целей и путей их решения.
На основании четырех этапов представим эффективную модель формирования альянса (см. рисунок 2):
Рис. 2. Эффективная модель построения альянса
В данной модели обозначены основные тенденции и факторы, влияющие на создание авиационного альянса, также рассмотрены факторы успеха и риски для организаций, вошедших в альянс. На выходе мы видим основные положительные эффекты от совместной деятельности.
В заключение еще раз отметим, что для плодотворного сотрудничества группы авиакомпаний партнеры должны сначала договориться о стратегии, а затем разработать показатели, с помощью которых можно определять, как она реализуется. Необходима пропаганда общей концепции развития альянса и разработка такой системы стимулов, чтобы сотрудники организаций-партнеров стремились скооперироваться и добиваться целей вместе.
Кроме того, партнеры должны открыто обсуждать свои проблемы, улаживать споры, обмениваться информацией и постоянно корректировать стратегию, приспосабливая ее к изменяющимся внешним условиям и к новым возможностям сторон, а для этого необходимы соответствующие процедуры.
Управление, опирающееся на сбалансированную систему показателей, — залог того, что союзники смогут действовать сообща и продуктивно и в итоге получить преимущества, немыслимые при «сольной» работе.
Таким образом, необходимыми условиями успешного развития альянса являются:
общая стратегия создания холдинга на основе интеграции коммерческой, производственной и финансовой деятельности партнеров альянса;
адекватная система управления;
изменение «менталитета автономности», обучение персонала действиям в условиях требований новых реалий;
готовность к компромиссу, взаимное доверие и время.
Литература:
- Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III. А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа,12-е издание: Пер. с англ.—М.: Издательский дом «Вильяме», 2006
- Rangan U. S., Yoshino M. Forging Alliances: A Guide to Top Management. The Columbia Journal of World Business, Fall 1996.
