В статье рассмотрена необходимость использования контроллингом системы сбалансированных показателей в качестве эффективного инструмента достижения стратегических целей нефтяной компании. Представлена стратегическая карта системы сбалансированных показателей, которая применима к специфике хозяйственной деятельности нефтяной компании.
Ключевые слова: контроллинг, система сбалансированных показателей, стратегия, стратегические цели, управление, показатели, нефтяные компании.
Нефтяной комплекс является одним из главных источников пополнения государственного бюджета, гарантом энергетической и экономической безопасности отечественной экономики, привлекательным сектором экономики для иностранных инвестиций. Однако рост издержек и конкурентного давления, ухудшение условий эксплуатации месторождений, нестабильная макроэкономическая конъюнктура, падение мировых цен на нефть и высокий износ основных производственных фондов в нефтяном комплексе создают сложные условия для ведения хозяйственной деятельности, являются барьерами достижения как оперативных, так и стратегических целей. Это вызывает необходимость применения прогрессивных инструментов менеджмента для обеспечения эффективности управления, своевременного реагирования управленческого персонала к вызовам внешней среды и достижения стратегических целей нефтяной компании.
Контролинг является современной концепцией управления, которая ориентирует процесс управления на достижение всех целей компании. Контроллинг осуществляет мониторинг достижения оперативных и стратегических целей, корректируя их отклонения. Проактивная позиция контроллинга позволяет прогнозировать проблемную ситуацию в компании и вносить необходимые коррективы и изменения [1]. Контроллинг — это система информационного обеспечения управленческого персонала, система оповещения путём управления системой ключевых показателей, управление системой реализации стратегического и оперативного планирования [4]. Таким образом, контроллинг ориентирован на будущую деятельность и стратегическое развитие компании, является комплексной системой поддержки управления, обеспечивает достижение стратегических целей.
Любая модель разработки стратегии может претендовать на полноту только в том случае, если в ней содержатся ответы на вопросы, касающиеся разных сфер деятельности компании [8]. Особенно это важно для крупных нефтяных компаний, где сочетаются интересы разных сторон — акционеров и инвесторов, потребителей, партнеров, кредиторов, контрагентов, государства и налоговых служб, осуществляется масштабная хозяйственная деятельность, высоки экономические риски и угрозы [2]. Для ответа на такие вопросы необходимо иметь комплексную систему стратегических целей и ключевых показателей, а также хорошо организованную и сбалансированную систему стратегического измерения. На фоне нарастающей потребности в оценке критериев будущего и текущего потенциала нефтяных компаний, связанного с перспективами развития и роста, увеличением разрыва между их балансовой и рыночной стоимостью, необходимости учета интересов всех стейкхолдеров система сбалансированных показателей (далее — ССП) является наиболее эффективным инструментом контроллинга при реализации стратегии [5]. ССП — это концепция управления, ориентированная на перенос и декомпозицию стратегических целей для планирования деятельности и текущий контроль их достижения [6]. ССП — это механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании на их достижение [9].
В ССП стратегия компании состоит из целей, представленных по четырем аспектам на стратегической карте: финансы — определяет, какие финансовые результаты необходимо достичь, чтобы удовлетворить собственников, акционеров и инвесторов; заинтересованные стороны — с кем и как нужно работать, чтобы достичь финансовых целей, бизнес-процессы — как необходимо совершенствовать внутреннюю среду компании, чтобы достичь целей финансового аспекта и заинтересованных сторон, обучение и развитие — какими средствами труда и знаниями персонала должна обладать компания для достижения целей предыдущих аспектов. ССП дает возможность контроллингу наблюдать за эффективностью управления бизнес-процессами в компании, согласовывать их, упорядочивать и вносить коррективы для достижения всех стратегических целей компании. ССП помогает визуализировать стратегию и представить ее в виде конкретных действий. Тем самым реализуется целеориентированная функция контроллинга. Стратегическая карта ССП нефтяной компании представлена на Рис. 1
Рис. 1. Стратегическая карта ССП нефтяной компании
Ввиду специфики нефтяного бизнеса, а также для более наглядной иллюстрации в ССП причинно-следственных связей ее рекомендуется дополнить аспектом «Необходимые действия». Таким образом, система сбалансированных показателей выступает инструментом контроллинга в реализации стратегии компании на основе измерения и оценки ее эффективности по набору показателей, подобранному таким образом, чтобы учесть все существенные (с точки зрения стратегии) аспекты ее деятельности. С ССП помощью контроллинг вносит соответствующие изменения во внутренней среде нефтяной компании и предпринимает меры по воздействию на внешнюю среду [5]. Все стратегические цели, выраженные в финансовых показателях, должны найти отражение на уровне показателей клиентской составляющей, показатели клиентской составляющей на уровне показателей бизнес-процессов, за каждым из которых должны быть установлены ответственные. Ключевые бизнес-процессы должны обеспечиваться соответствующим управленческим контуром, учитывающим степень сложности организационной структуры нефтяной компании и обеспечивающим эффективную систему отношений внутри компании и контакты с представителями внешней среды. Контроллинг, в рамках концепции ССП, отличается опережающим характером. Так, обеспечив эффективность системы управления, можно получить гарантии, что будут достигнуты параметры по бизнес — процессам, что, в свою очередь, обеспечит достижение показателей клиентской составляющей и, следовательно, показатели финансовых перспектив. Особенностью ССП является также и то, что, помимо традиционных финансовых показателей, она подчеркивает важность показателей нефинансового характера — важнейших критериев оценки долгосрочных конкурентных преимуществ компании (например, удовлетворенность покупателей, эффективность внутренних бизнесс-процессов, потенциал трудовых ресурсов). Представленные в таком виде показатели важны не только для управленческого персонала, но и для внешних пользователей. Инвесторы, потенциальные акционеры, партнеры, кредиторы и др. обращают внимание не только на текущую финансовую отчетность, но и на информацию и показатели, ориентированные на будущее, что особенно важно для российских нефтяных компаний, акции которых котируются на мировом фондовом рынке. Перед покупкой или продажей акций эмитента инвесторов интересуют факторы, которые создают ценность компании в длительной перспективе, намерения компании о будущем, лояльность клиентов, репутация, высококвалифицированные сотрудники, инновации, а также учет рисков и непредвиденных обстоятельств [3].
Использование контроллингом системы сбалансированных показателей в нефтяной компании создаст связующее звено и обратную связь между стратегическими целями и конкретными бизнес-процессами, позволит своевременно выявлять отклонения от стратегии и применять необходимые действия по их исправлению, даст возможность внешним пользователям оценить преимущества как монетарного, так и немонетарного характера. Ввиду того, что сегодня происходит усложнение координации деятельности нефтяных компаний из-за их экспансии в другие страны, значительно увеличивается воздействие внешних факторов и рисков. В таких условиях еще больше возрастает необходимость эффективного управления для успешного достижения всех стратегических целей нефтяной компании.
Литература:
1. Алешина Е. И. Контроллинг в информационно-аналитическом обеспечении управления холдинговыми структурами в строительстве. Интернет-журнал Науковедение. 2012. № 3 (12). С. 104.
2. Антонов И. В. Сбалансированная система показателей в контроллинге (на примере нефтегазового холдинга). Аудит и финансовый анализ. 2006. № 3. С. 244–271.
3. Балановский А. В. Развитие методического обеспечения контроллинга нефтеперерабатывающих предприятий: диссертация... кандидата экономических наук: 08.00.05 / Балановский Антон Викторович; [Место защиты: Тюмен. гос. нефтегаз. ун-т]. — Тюмень, 2008.- 156 с.: ил. РГБ ОД, 61 09–8/147.
4. Википедия [Электронный ресурс]. URL: https://ru.wikipedia.org/
5. Гуляева Е. Л. Развитие теории и практики контроллинга (На примере организаций нефтяной отрасли): Дис.... канд. экон. наук: 08.00.05: Пермь, 2003 236 c. РГБ ОД, 61:03–8/3805–9. С. 25
6. Михайлова Д. С. Целесообразность внедрения сбалансированной системы показателей в стратегический менеджмент нефтяной компании. Креативная экономика. 2011. № 11. С. 56–60.
7. Шемякин Е. Л., Галанина И. А. Система сбалансированных показателей как инструмент экологического менеджмента. Ученые заметки ТОГУ. 2015. Т. 6. № 1. С. 322–326.
8. E-xecutive.ru [Электронный ресурс]. URL: http://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php
