Организации профессиональных услуг — аудиторские, консалтинговые, юридические фирмы — функционируют в рамках человекоцентричной модели, где ключевым активом выступают компетенции и экспертиза сотрудников. В условиях макроэкономической нестабильности и жёстких бюджетных ограничений способность выявлять, развивать и удерживать талантливых специалистов становится стратегическим фактором конкурентоспособности. Однако, как показывает практика, даже в крупных компаниях этого сектора системное управление талантами часто подменяется разрозненными HR-активностями. По данным опроса Deloitte (конец 2025 года), зарубежные компании профессиональных услуг внедряют управление талантами на основе приоритетных навыков; 35 % организаций ставят это третьим стратегическим приоритетом [4, с. 28–29]. В настоящей статье представлены результаты диагностики, проведённой в группе компаний «ДРТ», и разработанная на её основе программа практических рекомендаций.

Методология исследования: Исследование проводилось в 2025–2026 годах. Эмпирическую базу составили: анализ внутренних документов (положения об адаптации, оценке, регламенты работы бизнес-партнёров), наблюдение за кадровыми процессами, интервью с сотрудниками и линейными руководителями.

В ходе исследования, было выявлено, что в группе компаний «ДРТ», которая является организацией профессиональных услуг, официально декларируется инклюзивный подход к управлению персоналом, в рамках которого каждый сотрудник рассматривается как носитель потенциала [4]. Парчук Д. С. характеризует такой подход, указывая, что он акцентирует внимание на цикле HR-процессов (привлечение, оценка, развитие, удержание), организованных вокруг работы с талантами [1, 2].

Выявлены следующие системные проблемы:

1. Отсутствие единой методологии идентификации высокопотенциальных сотрудников. Единственный формальный критерий — двойное повышение за год — носит ретроспективный характер и не позволяет вести проактивную работу. Инструмент Snapshot, который представляет из себя двухкомпонентную оценку. Со стороны сотрудника — отчет по поделанной работе за определенный промежуток времени, и руководителя — оценка сотрудника по двум ключевым для бизнеса вопросам (1. насколько хорошо справляется со своими обязанностями; 2. Готов ли руководитель продолжать сотрудничество). Результат диагностики с использованием методом опроса «Анкета по системе управления талантами» представлены на рис. 1.

Рис. 1. Влияние Snapshot на карьерные цели сотрудников группы компаний ДРТ

В ходе исследования, из интервью с сотрудниками и по анонимному опросу (рис. 1), Snapshot воспринимается как формальность и не интегрирован в общую систему оценки.

2. Заявительный характер карьерного продвижения. Ответственность за построение карьеры полностью возложена на сотрудника: он должен инициировать встречи с руководителем, сообщать о своих амбициях. При высокой загруженности руководителей это приводит к тому, что часть потенциальных талантов остаётся невыявленной. Результат диагностики с использованием методом опроса «Анкета по системе управления талантами» представлены на рис. 2.

Рис. 2. Результат диагностики с использованием методом опроса «Анкета по системе управления талантами»

В ходе опроса был задан вопрос о периодичности встреч по обсуждениям карьерных целей. Опрос показывает, 38,3 % что составляет 23 респондента, что встречи проводятся только с инициативы сотрудника, что доказывает, что в компании существует заявительный характер карьерного продвижения. Такое положение дел возлагает ответственность за построение карьеры на самого сотрудника: он должен инициировать встречи, сообщать о своих амбициях и договариваться о проектах. Даже при инициативе сотрудника встречи могут откладываться или проводиться формально. В компаниях с развитой системой управления талантами такие встречи проводятся регулярно по графику с обязательным обсуждением карьерных ожиданий.

3. Низкая эффективность наставничества. Институт бадди существует формально: наставники назначаются, но отсутствует контроль за их деятельностью и какая-либо мотивация. Это коррелирует с высокой текучестью среди новых сотрудников. Результат диагностики с использованием методом опроса «Анкета по системе управления талантами» представлены на рис. 3.

Рис.10. Результат диагностики с использованием методом опроса «Анкета по системе управления талантами».

В ходе опроса был задан вопрос о полезности наставничества. Опрос показывает, что только 21,7 % респондентов (13 человек из 60 респондентов) положительно оценивают систему наставничества. Тем самым, доказывает вывод, что краеугольной проблемой является низкая эффективность наставничества и, как следствие, высокая текучесть среди новых сотрудников. В компании формально существует институт наставничества (бадди), однако отсутствуют контроль за его исполнением и какая-либо мотивация для наставников.

4. Размытая ответственность за управление талантами. Руководители департаментов и бизнес-партнёры не имеют ключевых показателей эффективности, связанных с выявлением и развитием HiPo, что сводит их деятельность к администрированию.
5. Отсутствие кадрового резерва. Замещение ключевых позиций происходит ситуативно — через стажёров или в силу внешних обстоятельств, что создаёт высокие риски для бизнеса.

Можно прийти к выводу, что за внешней инклюзивностью скрывается парадокс: компания поощряет выдающиеся достижения, но не выстраивает системного механизма работы с талантами. Инклюзивный подход подменяет целенаправленную работу с высокопотенциальными сотрудниками, оставляя их карьеру на усмотрение случая.

На основе диагностики разработана программа, включающая три ключевых направления.

1. Методология идентификации талантов. Предлагается модифицировать существующий Snapshot (16‑box grid) в модель 9‑box grid с добавлением третьего вопроса об оценке потенциала сотрудника к росту («Как Вы оцениваете способность сотрудника взять на себя более высокий уровень ответственности в ближайшие 1–2 года?»). Дополнительно вводится четвёртый вопрос об инициативе и интересе к развитию. Второй блок — интеграция психологических опросников по трём группам параметров: копинг-стратегии, личностные способности, мотивационные драйверы. Оценки собираются через короткий анонимный опросник. Третий блок — использование AI-агента, на базе уже закупленных компанией, для агрегации данных и формирования объективных рекомендаций по кандидатам на проекты и вакансии. Калибровочные сессии выступают финальным фильтром, где человеческий опыт корректирует машинные выводы.
2. Формирование кадрового резерва. Предлагается создать непубличный реестр сотрудников, готовых к замещению ключевых позиций в ближайшие 1–2 года. Резерв делится на два уровня: оперативный (готовность в течение 3–6 месяцев) и перспективный (1–2 года). Реестр обновляется дважды в год. Включение в резерв — коллегиальное решение на калибровочной сессии с участием двух руководителей и TBP, что обеспечивает объективность.
3. Усиление роли бизнес-партнёров и регламентация карьерных встреч. Карьерные встречи переводятся из заявительного формата в регулярный (раз в квартал) с обязательным обсуждением целей, зон роста и готовности к переходу. Ответственность за организацию возлагается на TBP. Вводится обязательная обратная связь о потенциале сотрудника. Для закрепления проактивной роли TBP вводятся KPI: доля сотрудников, получивших обратную связь о потенциале; количество подготовленных кандидатов из резерва; процент внутренних назначений на ключевые позиции.

Механизм внедрения и оценка эффективности

Программа разработана по итогам диагностики системы управления персоналом в группе компаний «ДРТ», проведённой в 2025–2026 годах. Диагностика выявила отсутствие целостной системы идентификации, развития и удержания высокопотенциальных сотрудников, а также разрозненность существующих практик, что в условиях высокой текучести (22,5 % в 2025 году) и ограниченного HR-бюджета создаёт риски для бизнеса. Программа представляет собой комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание работающей модели управления талантами, адаптированной под инклюзивную культуру и проектно-ориентированную структуру компании.

Программа реализуется в два модуля:

Модуль 1 — адаптационный (1–2 кварталы): создание и пилотирование инструментов в двух департаментах.

Модуль 2 — профессиональный (3–4 кварталы): масштабирование на все департаменты, обучение резервистов, итоговая оценка готовности, мониторинг достижения KPI.

Программа является бюджетно-нейтральной: большинство мероприятий реализуются за счёт перераспределения существующих ресурсов, использования уже закупленных цифровых инструментов и регламентации текущих процессов.

Ожидаемые результаты через год:

а) снижение текучести среди высокопотенциальных сотрудников;

б) доля ключевых позиций, закрытых из внутреннего резерва, — не менее 60 %;

в) прозрачная обратная связь о потенциале для 100 % целевой группы.

Заключение

Разработанная программа является не абстрактной теоретической конструкцией, а прикладным инструментом, который позволяет перейти от разрозненных практик к системной, прозрачной и прогнозируемой модели управления талантами. Её внедрение не требует дополнительных инвестиций, но предполагает перераспределение ответственности и усиление роли бизнес-партнёров как стратегических партнёров. Предложенные рекомендации могут быть масштабированы на другие организации профессиональных услуг, сталкивающиеся с аналогичными вызовами.

Литература:

1. Парчук, Д. С. Управление талантами как современный подход к повышению эффективности деятельности организации // Векторы благополучия: экономика и социум. 2022. № 1 (44). [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://doi.org/10.18799/26584956/2022/1/1152 (дата обращения: 04.03.2026).
2. Попазова О. А., Горнак Я. А. Управление талантами в организации. СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2021.
3. О Группе компаний ДРТ [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://delret.ru/about (дата обращения: 19.04.2026).
4. Управление талантами: сборник информационно-аналитических статей / Национальный исследовательский университет, Высшая школа бизнеса; под редакцией В. С. Катькало, М. В. Иванющенковой. — 2-е изд. — Москва: Издательский дом Высшей школы экономики, 2025 (Сыктывкар). — 112 с.