На рубеже ХХ и XXI веков информационные и коммуникационные технологии начали стремительно видоизменять структуру мировой экономики, что предопределило формирование так называемого общества знаний. Интеллектуальные ресурсы организаций, их способность аккумулировать, создавать, распространять и использовать знания превратились в самостоятельный стратегический фактор конкурентоспособности, зачастую определяющий успех бизнеса интенсивнее, чем материальные и финансовые ресурсы. Именно в ответ на вызовы времени в 1990-е годы складывается самостоятельное научное и прикладное направление — управление знаниями.

Современный рынок характеризуется постоянным ускорением темпов изменений, ростом конкуренции, неопределённостью внешней среды и ограниченностью доступных ресурсов. В этих условиях решение задач требует не только обладания знаниями, но и эффективного их вовлечения в процессы управления. Профессор электронной коммерции и управления знаниями Йогеш Малхотра отмечает, что управление знаниями помогает не столько находить «правильные решения», сколько формулировать действительно важные и актуальные задачи для компании и находить оптимальные методы их решения.

Основная цель статьи — систематизировать современные технологии управления знаниями, охарактеризовать их сущность, выделить проблемные аспекты реализации, а также обозначить перспективные направления совершенствования КМ как области управленческой деятельности.

Термин «управление знаниями» объединяет широкий спектр процессов: поиск, идентификация, накопление, структурирование, распространение, восстановление, актуализация и использование всех доступных информационных активов организации. Сюда входят формализованные инструменты (базы данных, документооборот, нормативно-правовые акты) и неформализованный опыт сотрудников, выраженный в компетенциях, навыках, личных историях успеха. Интеграция этих элементов образует интеллектуальный капитал предприятия [1, c. 5].

КМ предполагает одновременное развитие трёх компонентов: технологий, процессов и организационной культуры. Технологическая составляющая заключается в создании и совершенствовании корпоративных информационных систем, баз знаний, порталов и средств автоматизации труда. Процессная часть связана с оптимизацией методов поиска, хранения, тиражирования знаний, поддержкой их жизненного цикла, формализацией лучших практик. Организационная культура отражает степень доверия между работниками, готовность делиться знаниями, непрерывная мотивация к обучению и совершенствованию.

Классическую основу теории КМ составляет концепция SECI (Nonaka, Takeuchi, 1995), выделяющая четыре процесса преобразования знаний: социализация (передача неявных знаний в неявной форме), экстернализация (превращение неявных знаний в явные), комбинация (формализация и интеграция явных знаний), интернализация (усвоение явных знаний, интеграция в личный опыт).

Вместе с тем эмпирические исследования показывают, что только около 20 % имеющихся в компании знаний используется полноценно, а около 80 % остаются в виде неактуализированных или скрытых компетенций. Существенной проблемой становится создание условий для эффективного обмена знаниями, их тиражирования и вовлечения в процессы принятия решений.

Анализируя лучшие практики корпоративного управления знаниями, можно выделить ряд ключевых технологических и организационных инструментов, внедрённых крупнейшими мировыми компаниями. Рассмотрим их подробнее [2, c. 31].

Британская нефтегазовая компания British Petroleum (BP), один из пионеров системного подхода к КМ, выстроила свою СУЗ вокруг нескольких фокусных элементов: корпоративный банк знаний, стандартные инструменты и процессы для обработки информации, корпоративная поддерживающая среда, развитая система ролей и компетенций, а также сообщества практик. Практика BP наглядно демонстрирует эффективность мотивации сотрудников к участию в обмене знаниями, формирование устойчивой информационной инфраструктуры. Примером служит проект строительства АЗС в 11 европейских странах, где сквозной обмен знаниями с Bovis позволил снизить затраты на 26 % благодаря внедрению лучших практик.

В американских корпорациях большой упор делается на цифровизацию обмена знаниями и коллективную работу в виртуальных пространствах. Так, в Arthur Andersen была создана комплексная система AANET, объединившая более 80 тысяч сотрудников по всему миру, позволив быстро и адресно находить релевантную профессиональную информацию, делиться лучшими разработками, вовлекать персонал в коллективное принятие решений. Аналогичные системы Knowledge Online работают в консалтинговых фирмах, предоставляя доступ к аналитике, сведениям о реализованных проектах, внутренним экспертам, а также интегрируя модули дистанционного обучения.

Компании Hewlett-Packard, Skandia, Dow Chemical используют собственные комплексные базы данных, объединяющие информацию не только о решениях и технологиях, но и о носителях знаний — конкретных сотрудниках, что облегчает поиск экспертов и формирование проектных команд. В компании Nokia внедрены системы мотивации за участие в распространении и передаче знаний, акцентировано внимание на формировании корпоративной культуры совместного развития и обмена лучшими решениями [3, c. 21].

Международный опыт демонстрирует важную тенденцию: СУЗ становятся все более ориентированы на выделение, распространение и поощрение динамических, неформализованных знаний — умений, навыков, креативных подходов. Большую роль приобретает организация «сообществ практик», где формируются устойчивые горизонтальные связи, реализуется наставничество и межфункциональное обучение.

В российских компаниях формирование систем КМ происходит с заметным временным лагом по сравнению с зарубежными фирмами, но отличительными чертами становятся адаптация технологий под отечественную специфику, ориентация на корпоративную культуру и преодоление психологических барьеров обмена знаниями.

Согласно исследованию, наибольшей популярностью в РФ пользуются корпоративные новостные порталы, внутренние консультанты, интернет-библиотеки и базы знаний, системы наставничества. Вместе с тем, одним из ключевых вызовов для отечественного корпоративного сектора остаётся низкий уровень доверия — всего 35–45 % организаций демонстрируют развитую культуру обмена знаниями, в то время как на Западе этот показатель нередко превышает 70 %. Исключением являются отдельные технологические и инновационные компании, такие как «Лаборатория Касперского», где данный показатель достигает 85–90 %.

Эффективные решения в российских условиях связаны с гибрым сочетанием формализованных и неформализованных инструментов. Например, в компании «Газпром нефть» с 2016 года действует Система управления знаниями и инновациями (СУЗИ), в которую интегрированы порталы знаний, профессиональные форумы, геймифицированные механизмы вовлечения персонала, электронные базы знаний, сообщества практиков, а также институт наставничества и стимулирующие освещение успешных кейсов. Портал знаний стимулирует сотрудников заполнять профили, проходить онлайн-курсы, принимать участие в обсуждениях и экспертизах, что обеспечивает вовлечение и системный обмен опытом [4, c. 111].

В ПАО «Лукойл» корпоративная КМ-система объединила более 10 тыс. сотрудников в 240 экспертных сообществах и нацелена на передачу и генерацию нового опыта через совместную работу молодых специалистов с признанными корпоративными экспертами, поддержку инициатив в сфере развития профессиональных компетенций.

Системный подход к КМ продемонстрировал и ПАО «Сбербанк», где была внедрена централизованная база знаний для подразделения андеррайтинга, что позволило повысить скорость и технологичность обработки данных, обеспечить групповой доступ более чем 3000 сотрудников, свести к минимуму разрыв между разнородными источниками корпоративной информации. Помимо технологической платформы, важное значение имели стандартизация процессов передачи знаний, интеграция тематических форумов и платформ для обратной связи.

Современный этап развития КМ определяется несколькими глобальными трендами. Во-первых, интенсифицируется цифровизация всех процессов внутри организации, внедряются искусственный интеллект, элементы больших данных, машинного обучения и интеллектуальные поисковые системы, которые автоматизируют извлечение, структурирование и распространение знаний. Во-вторых, происходит интеграция КМ с системами управления человеческими ресурсами, корпоративными университетами, платформами непрерывного образования, что позволяет управлять карьерными треками, формировать индивидуальные образовательные маршруты и закрывать дефицит компетенций.

На передний план выходит геймификация: внедрение игровых механик (рейтинги, очки, миссии, конкурсы) способствуют вовлечению сотрудников в процессы самообучения, передачи знаний, повышению мотивации к участию в корпоративных инициативных проектах.

Особым направлением становится сохранение и актуализация знаний уходящих специалистов (пенсионеров): здесь развиваются программы наставничества, поддерживаются профессиональные сообщества, создаются базы компетенций, где собираются сведения не столько о реализованных решениях, сколько о носителях уникального опыта, их включении к консультированию действующих сотрудников [5, c. 33].

Среди важных вызовов для КМ можно выделить:

1. Психологический барьер и отсутствие мотивации к обмену знаниями;
2. Недостаточная развитость корпоративной культуры доверия;
3. Разрозненность информационных платформ и отсутствие единого информационного пространства;
4. Быстрое устаревание знаний в условиях динамичного рынка и технологических изменений;
5. Проблемы интеграции КМ с операционными и стратегическими бизнес-процессами.

Для российского бизнеса крайне актуальна задача формирования условий для открытости, учета разнородности профессионального опыта и разногенерационного обмена знаниями. Новые поколения сотрудников требуют новых подходов к организации мотивирующей среды (геймификация, мобильность, визуальные и цифровые инструменты).

Векторы развития КМ тесно связаны с глобальной цифровой трансформацией. На передний план выходят искусственный интеллект, интеллектуальные поисковые системы, предиктивные и рекомендательные сервисы, формирующие персонализированные образовательные маршруты. Предполагается появление самообучающихся корпоративных информационных сетей, в которых не только фиксируются и распространяются знания, но и идентифицируются новые скрытые компетенции, прогнозируются тенденции и потребности бизнеса [6, c. 14].

Развивается парадигма управления корпоративной памятью, когда внимание акцентируется на воспроизводстве уникального опыта даже после ухода сотрудников, на интеграции знаний внешних источников (отраслевой аналитики) и на формировании сетей взаимодействия между организациями (открытые инновации).

Для повышения эффективности КМ требуется междисциплинарный подход, сочетающий возможности организационного развития, психологии труда, инновационного менеджмента, IT-архитектуры и корпоративного обучения. Системная поддержка КМ должна включать: топ-менеджмент, который понимает стратегическую ценность знаний; внедрение постоянной диагностики и обратной связи; формирование эффективных мотивационных систем (не только материальных, но и статусных, карьерных, общественных поощрений); развитие наставничества и работы экспертных сообществ; создание прозрачных и удобных для пользователей цифровых платформ.

Важной задачей становится оценка отдачи от СУЗ: разработка KPI и метрик, позволяющих количественно и качественно фиксировать прирост интеллектуального капитала, ускорение инновационного цикла, снижение потерь при повторении решений, повышение удовлетворенности клиентов и доверия внутри коллектива.

Управление знаниями становится неотъемлемой частью современного стратегического управления организацией. КМ обеспечивает высокий уровень гибкости, инновационности, способность оперативно и обоснованно реагировать на вызовы внешней среды, минимизируя риски и формируя устойчивое конкурентное преимущество. Выраженное преимущество имеют структуры, способные интегрировать формальные и неформальные знания, преобразовывать индивидуальный опыт в коллективный интеллектуальный капитал [7, c. 12].

Сегодняшние СУЗ эволюционируют в сторону создания динамических, пользовательски-ориентированных и взаимосвязанных цифровых экосистем, которые не только поддерживают знания, но и стимулируют совместное творчество, обучение, наставничество, формирование корпоративного доверия. Будущее управления знаниями — это интеграция возможностей цифровой экономики, искусственного интеллекта, геймификации и многоуровневой мотивации в целях максимального раскрытия и применения человеческого потенциала организаций.

Таким образом, для компаний, ориентированных на долгосрочное развитие, стратегической задачей становится внедрение и постоянное совершенствование СУЗ как ядра корпоративной инновационной экосистемы. Успех будет определяться не столько объемом наличных знаний, сколько скоростью и качеством их генерации, адаптации и передачи от одних сотрудников к другим.

Литература:

1. Володькина М. С. Современное состояние и тенденции развития концепции управления знаниями // Огарёв-Online. 2021. № 8 (161). URL: https://journal.mrsu.ru/arts/sovremennoe-sostoyanie-i-tendencii-razvitiya-koncepcii-upravleniya-znaniyami (дата обращения: 21.03.2026).
2. Жернов Е. Е. Цель и средство управления знаниями: перевод неформализованных знаний в знания формализованные // Вестник Кемеровского государственного университета. Серия: Политические, социологические и экономические науки. 2023. Т. 8, № 1 (27). С. 63–73. https://doi.org/10.21603/2500–3372–2023–8–1–63–73.
3. Пастухов А. Л. Управление знаниями в системе формирования человеческого капитала // Технико-технологические проблемы сервиса. 2016. № 1 (35). С. 62–66.
4. Полани М. Личностное знание. М., 1985. 344 с.
5. Семина Н. Г. Внедрение новых информационных технологий для системы управления знаниями // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2018. № 5 (74). С. 110–114.
6. Шарова К. И. Мировые тенденции управления знаниями в контексте становления постиндустриального общества // Вестник Полоцкого государственного университета. Серия D: Экономические и юридические науки. Экономика и управление. 2021. № 13. С. 25–28.
7. Anshari, M., Syafrudin M., Fitriyani N. L. Fourth Industrial Revolution between Knowledge Management and Digital Humanities // Information. 2022. Vol. 13, iss. 6. С. 292. https://doi.org/10.3390/info13060292.
8. Репкина О. Б. Профессиональная мобильность и особенности функционирования отечественного рынка труда в условиях санкций// Ученые записки Российской Академии предпринимательства. 2026. Т. 25. № 1. С. 64–69.