Digital transformation is a new, rapidly growing phenomenon in the market. Caused by specific events and initially intended to meet the specific needs of businesses and consumers, it has proven its relevance in normal trading conditions. Digital transformation allows you to save resources, time, man-hours, and fundamentally changes established approaches to production, management and organization of business processes.

The conditions for the effective implementation of the benefits of digital transformation in business seem to be extremely extensive and stringent: enterprises are required to radically change production methods in the sense of process automation, the hierarchical structures of companies must also be transformed along with the organizational and staffing structure of enterprises, and an increased degree of involvement and self-identification is required from employees themselves yourself as part of the organization and the processes occurring within it. At the same time, there is not much time for these processes — new solutions are being developed more and more often and require special vigilance. Flexibility and receptivity to new things largely determine the success of modern business.

In this regard, it seems that work on the implementation of digital solutions should be carried out continuously, and within a specific organization, accompanied by openness, enthusiasm and awareness of staff about the perceived innovations.

Keywords: digital transformation, digitalization, automation, business processes, personnel motivation, big data, aggregation, localization of innovations, technological support, integration of digital solutions.

Современные исследователи цифровой трансформации, ее предпосылок и эффектов в различных контекстах употребления данного термина пока не сошлись в едином мнении о том, что она собой представляет. Отчасти это объясняется новизной термина, отчасти тем, что он, сам по себе, описывает довольно молодое явление, которое до конца еще не изучено. Во-многом сам контекст определяет невозможность выведения единого определения, поскольку в обществе цифровая трансформация означает использование современных технологий и средств коммуникации для решения повседневных задач и общения, в части государственного строительства с ней связывают предоставление государственных услуг в электронном виде, а также ведение ряда метрик и показателей в государственных органах при помощи цифровых технологий, в рамках отдельного предприятия термин может означать переход на более современные средства производства с применением цифровых технологий. Говоря об экономике конкретной организации, видится, что наиболее уместным будет позаимствовать термин, приведенный в рамках доклада НИУ ВШЭ на тему цифровой трансформации отраслей. Так, под цифровой трансформацией в этом исследовании понимается совокупность качественных изменений во всех бизнес-моделях и аспектах деятельности предприятия, включая как технологические решения, так и управленческие новшества на всех уровнях, оптимизацию операционных процедур внутри компании и между контрагентами в цепочке производства, а также использование современных цифровых технологий на всех этапах деятельности [9, c. 14].

Вместе с тем, интерес к данной теме особенно ярко проявляется в свете недавно окончившейся пандемии COVID-19. Удаленный формат работы, самоизоляция, новые средства коммуникации, подходы к совместной работе и прочие атрибуты пандемии, требующей от людей минимизации внешних контактов, стимулировали внедрение цифровых технологий в отрасли интернет-торговли, удаленного управления и работы на предприятиях, доставки товаров и услуг, получения образования и в прочих сферах. Данные тенденции неизбежно потребовали от самих организаций адаптировать внутренние процессы под новые запросы рынка. Представляется, что по прошествии обозначенных предпосылок, данные усилия не отошли на второй план, а в силу своей эффективности и удобства, напротив, набирают обороты по сей день [7, с. 60].

Важно отметить, что цифровизацию зачастую смешивают с автоматизацией, однако данные понятия различаются между собой по функциональному признаку. Автоматизация представляет собой внедрение электронно-вычислительной техники в производственные процессы с целью исключения человека из процесса или, по крайней мере, минимизации его участия в нем. Данный процесс представляет собой исключительно инструментальное решение, он касается узкой сферы производства и является скорее техническим термином. Автоматизация может выражаться в использовании промышленных роботов, обеспечивающих высокие показатели при исполнении рабочих задач на производстве — роботы обладают более высокой грузоподъемностью и быстродействием, они не устают, у них не падает точность. Станки с числовым программным управлением являются автоматизационным решением в области металлообработки и изготовления заготовок. Современные программные продукты наподобие Autodesk решают ряд рутинных задач при проектировании и разработке чертежей [1, с. 42–44]. В свою очередь, цифровая трансформация отличается системностью и глобальностью в рамках отдельного предприятия. Цифровизация строится на использовании цифровых ресурсов для перестройки принципиальных основ работы компании во всех направлениях, включая технологические процессы, управление персоналом, принятие управленческих и экономических решений, налаживание взаимодействия между структурными подразделениями и прочие направления. Таким образом, автоматизация, как узкопрофильное явление, тяготеющее к промышленной сфере, слабо пересекается с цифровой трансформацией и может лишь выступать ее частью [5, с. 5–6].

Среди основных атрибутов цифровизации бизнес-процессов Суворова С. Д. и Куликова О. М. выделяют такие элементы, как (1) агрегирование и сопоставление ресурсов спроса и предложения, (2) максимизация ценности данных двустороннего потока, (3) технологическое обеспечение и локализация инноваций и (4) интегрированные решения в операционной деятельности [8, с. 55]. Видится, что данные элементы полно характеризуют внедрение продуктов цифровизации в операционные процессы предприятий, в связи с чем, их следует рассмотреть по отдельности, поскольку они в значительной степени удовлетворяют термину, приведенному выше.

Первый элемент составляет собой фундамент работы предприятия. При помощи цифровых технологий, решений в области больших данных, современных алгоритмов и языков программирования организация получает важный инструмент для работы с данными поставщиков и покупателей. Быстрая обработка больших объемов предложения и спроса, а также возможность сбора исчерпывающих данных о конкретном контрагенте, сырье и рынке сбыта дают новые данные для принятия последующих управленческих решений. На макроуровне это позволяет компаниям более тонко настраивать планирование закупок и продаж, выделять требуемые ресурсы под новые цели, быстро выявлять некорректные решения и концентрироваться на их исправлении. Агрегирование в данном контексте является весьма точным инструментом моделирования экономических процессов. Считается, что границы модели, исследование которой осуществляется, определяются теми переменными, которые поступают на вход для анализа. Таким образом, получив некоторые сведения о рынке, границы, в которых будет действовать некоторая закономерность, очерчиваются областью действия самих переменных. За пределами таковых возникает необходимость сбора новых данных и построения отдельной модели для изучения поведения иных показателей [11, с. 20]. В глобальном же смысле эти же методы позволяют выводить рыночные закономерности и адаптироваться под объективную действительность, быстро принимать решения и минимизировать потери от неблагоприятной конъюнктуры.

Следствием указанного подхода является возможность сегментировать полученную информацию на отдельные единицы данных и работать с ними в конкретных смежных целях. К примеру, анализ спроса может позволить оценить количество требуемого ресурса на рынке, спрогнозировать поведение цен, переложить эти сведения на уровень организации и принять решение о закупке или поиске нового поставщика. При дальнейшей фрагментации полученных сведений и их обработке возможно выявить действительную мотивацию контрагентов и конкурентов, обнаружить личные мотивы в поведении, вызванные, к примеру, сложным финансовым положением конкретного поставщика, определенным запросом покупателя, связанным с работой над конкретным проектом. Более детальное обращение к данным зачастую позволяет вывести из закономерности нетипичные основания в решениях иных участников рынка и удовлетворить уникальный спрос. Иными словами, более глубокая работа с агрегированными и проанализированными данными позволяет выявлять зависимости на макроуровне и принимать решения уже в рамках работы с конкретными потребителями и поставщиками [4, c. 118]. Одни и те же данные на крупном масштабе позволяют выявлять общие закономерности, справедливые для рынка, отрасли или территории, а более внимательное рассмотрение дополнительного объема данных, относящегося к конкретному участнику рынка, позволяет проработать выбивающиеся из общей структуры паттерны поведения и мотивы, найти подход к контрагенту с особенными запросами.

Не менее важным является процесс локализации инноваций. Любая организация, использующая готовый продукт или принимающая на вооружение собственную разработку в сфере информационных технологий должна использовать ее в актуальной контексту манере. Технологическое обеспечение должно быть достаточным и экономически обоснованным, отвечать требованиям скорости и объема производства, быть уместным с точки зрения инструментально-технического оснащения и подготовленных для работы с новыми инструментами кадров.

Немаловажными являются языковая, культурная, техническая и экономическая адаптация бизнес-моделей и технологических решений под условия их использования. К примеру, в настоящий момент на отечественном рынке продолжаются усилия по налаживанию «импортозамещения»: развиваются производства санкционной продукции, рынок стремится эффективно заменить вышедших производителей и закрыть образовавшийся спрос. Вместе с тем, этот процесс не дает абсолютно позитивного эффекта: отечественная продукция уступает утраченным иностранным аналогам в плане качества, зачастую продается значительно дороже в связи с неоптимизированными цепочками поставок и производства.

Более того, «импортозамещение» значительно сужает международные торговые связи, препятствует технологическому обмену с преуспевающими производителями и влечет новые издержки. Данный феномен говорит о том, что процесс «импортозамещения» довольно молод, новые технологии и технологическое обеспечение пока не локализованы, а соотношение отечественных и иностранных товаров не сбалансировано в категориях количества, качества и цены.

Интересным предложением видится формула Тюкавина Н. М. и Анисимовой В. Ю., которые предлагают придерживаться соотношения в представлении на рынке товаров отечественного и иностранного производства в пропорции 51 к 49. Авторы полагают, что с одной стороны, такая пропорция создаст сбалансированную нагрузку на отечественных производителей, позволит выровнять уровень спроса и предложения, а в случае международных катаклизмов сохранит необходимый уровень производства товаров в России и предотвратит дефицит соответствующей группы товаров [2, с. 85].

Мы же полагаем, что выведение подобных соотношений полезно на более крупном масштабе — в рамках страны или рынка. Что же касается уровня организации, то здесь в вопросах локализации инноваций и технологий следует руководствоваться категориями экономической необходимости и достаточности кадрового и технологического оснащения.

Наконец, интеграция новых решений в существующие процессы играет важнейшую роль во внедрении цифровых технологий в существующее производство. Отметим, что данный вопрос завершающий — к нему возможно перейти только в том случае, если решение успешно локализовано, экономически обосновано и не является избыточным. В данном случае вопрос переходит в плоскость инженерно-технических навыков и знаний, досконального тестирования процессов с новыми решениями и адаптации программных продуктов с технологическим оборудованием. Реализация данного подхода может быть многогранной: к примеру, на уровне финансовых отделов интеграция может заключаться в обращении к банковским API-сервисам. Такая технология позволяет интегрировать в существующие решения дополнительные инструменты в виде актуальных курсов валют, биржевых котировок, кредитных рейтингов и иных данных.

Таким образом, специалист компании, например, может в прямом режиме сопоставлять финансовые показатели организации и, в то же время, обращаться к доступным предложениям по вкладам в целях размещения активов организации в рамках одного и того же приложения без необходимости прямого обращения в банк или кредитную организацию [10, с. 31].

Примером в области машиностроения является дооснащение существующего оборудования интеллектуальными системами, глубинно не изменяющими назначение станка или инструмента, но повышающими его эффективность в силу более высокой точности, автоматизации или увеличения скорости работы. Такой подход, в частности, используется при дооснащении токарных станков лазерными целеуказателями и блоками с числовым программным управлением, что, к примеру, исключает необходимость присутствия мастера за каждым из станков и позволяет обходиться силами одного оператора на нескольких рабочих местах. Здесь мы можем вернуться к термину «автоматизация» и обнаружить, что она, как и было упомянуто ранее, является одним из составляющий цифровизацию предприятия элементов.

Приведенные выше методы полно и подробно раскрывают внутреннюю имплементацию конкретных решений из сферы цифровизации, однако немаловажный фактор интеграции современных технологий непосредственно в бизнес-процессы предприятия заслуживает отдельного пристального рассмотрения. Управленческие приемы, способы коммуникации внутри коллектива, корпоративная культура не могут оставаться в стороне и должны соответствовать прогрессивному подходу цифровизации производства. Более того, зачастую работа с персоналом должна предшествовать прочим узконаправленным нововведениям из сферы цифровых технологий, т. к. существующие бизнес-процессы требуют времени на адаптацию к новым условиям, а сотрудники должны осознать и принять новые реалии условий взаимодействия внутри организации.

Одним из наиболее популярных решений является смена фокуса организационно-штатной структуры предприятия с модели иерархического деления коллектива на функциональный подход и минимизацию управленцев в иерархии организации. Данный подход предполагается осуществлять в ориентации на конкретную задачу и формирование команды под ее выполнение. Действительно, при разработке нового продукта современные организации стараются на старте работы определить задачи и собрать команду, состоящую из профильных специалистов, чьи компетенции будут полезны именно в выбранном направлении. При таком подходе исключается избыток принимающих решения сотрудников, лучше удается сконцентрироваться на потребностях рынка или заказчика, решения принимаются быстрее вследствие исключения из рабочих процессов сотрудников, опосредованно относящихся к новому продукту, количество коммуникаций сокращается, а ответственность конкретного члена команды и, как следствие, его компетентность в предметной области, растут.

Корпоративные связи в условиях цифровой трансформации также кардинально преображаются: иерархическая структура сокращается до трех уровней принятия решений: стратегического, организационного и исполнительского, связи в большей степени принимают горизонтальный, а не вертикальный характер, что облегчает коммуникацию и взаимодействие между различными подразделениями организации [3, с. 49]. Это способствует быстрой адаптации к изменениям рыночных условий, обеспечивает эффективное решение возникающих проблем и оптимизирует процессы внедрения инноваций. Таким образом, редуцирование иерархических уровней в пользу функциональной структуры помогает ускорить процесс принятия решений и делает организацию более гибкой и адаптивной к требованиям современного динамично изменяющегося бизнес-окружения.

Противоположные представленному подходу способы организации работы, при которых статично сформированные отделы занимаются собственными направлениями и по необходимости обмениваются информацией между собой, доказали свою неэффективность и затратность. Такие традиционные структуры часто приводят к изолированности отделов, задержкам в реализации проектов и потере гибкости в реагировании на новые требования и возможности рынка. Отсутствие кросс-функциональной взаимосвязи между различными подразделениями усиливает риски ошибок и упущений в важных проектах, делая организацию менее конкурентоспособной и адаптивной к изменениям.

В результате организации, придерживающиеся старой модели, часто сталкиваются с увеличением внутренних издержек и снижением общей продуктивности. Кроме того, при устаревших подходах персонал компании не в силах успеть за изменениями в технологическом и информационном окружении, поскольку обмен практиками между отделами занимает длительное время, работа не унифицируется, что способно в корне нейтрализовать потенциал цифровизации в компании.

При ближайшем рассмотрении очевидно, что представленные изменения невозможно воплотить на пустом месте: процессы, налаженные по-новому требуют четкой регламентации, в связи с чем, организации надлежит разработать собственные правила коммуникации между функциональными подразделениями, определить полномочия всех уровней принятия решений, унифицировать доступ к внутренним ресурсам путем создания корпоративной базы знаний, создать библиотеку лучших практик в целях закрепления успешного опыта и экономии ресурсов на повторную разработку уже опробованного успешного решения.

Отметим, что все перечисленные мероприятия очевидно должны проводиться синхронно при соблюдении постоянного участия сторон процесса в их разработке, поскольку практика показывает, что согласованность и открытость информации в организации позволяют на ранних этапах разработать ответы на возникающие вопросы, преодолеть возможное сопротивление персонала нововведениям и запустить бизнес-процессы одновременно с тем, чтобы сохранившиеся старые подходы не конфликтовали с вновь принятыми [6, с. 34].

Усилия кадровых служб в современном обороте направлены и на поднятие командного духа и мотивации сотрудников в новых условиях. Данная работа была и остается актуальной во все времена, однако в контексте цифровизации она принимает качественно иной оттенок. Дело в том, что новый виток развития современных технологий произошел относительно недавно, в период пандемии и связанной с ней заморозки деловой активности.

В этой связи и сами разработчики новых цифровых решений являются своего рода пионерами индустрии, двигающимися наощупь в своей сфере. От этого им критически важна обратная связь пользователей — информация о выявленных на практике узких местах и пространствах для развития должны с максимальной скоростью доноситься от людей, ежедневно работающих с современными продуктами, поэтому мотивация персонала, выход за пределы компетенций и постановка вопросов, прямо не относящихся непосредственно к работе сотрудников, должны всячески поощряться и одобряться со стороны руководства. Во-многом это достигается приведением целей конкретного работника к единому знаменателю с целями организации, в целом [3, с. 52].

Как видно, цифровая трансформация при ближайшем рассмотрении образует собой глобальный процесс, затрагивающий все обозримые стороны деятельности организации. Более того, цифровизация активно развивается и на уровне выше конкретных предприятий: государство активно воспринимает современные управленческие подходы, сами организации функционируют на качественно новом рынке в условиях большей независимости субъектов, растущей конкуренции и, что особенно важно, с возможностью для каждого потребителя получить независимый и агрегированный взгляд на индустрию, выбрать наиболее удобного и надежного контрагента, предварительно получив представление обо всех остальных.

В этой связи у действующих предприятий обнаруживается дефицит времени на разработку способов имплементации новых решений в существующие процессы. Организации обязаны действовать глобально, преобразовывая в современном ключе сами технологии, бизнес-процессы, модели управления и мотивацию сотрудников. Цифровая трансформация не просто модифицирует отдельные аспекты работы, но и коренным образом изменяет подходы к организационной культуре и взаимодействию на всех уровнях. Это включает в себя пересмотр взаимоотношений между различными подразделениями и более широкое внедрение принципов гибкости и унификации производства, что позволяет компаниям быстро адаптироваться к новым трендам и условиям рынка. Важно понимать, что цифровая трансформация не является одноразовым проектом или инициативой, а представляет собой новую реальность ведения бизнеса, постоянный процесс адаптации и инноваций, который требует от предприятий постоянного внимания, обучения и инвестиций в равной мере в технологии и в человеческие ресурсы.

Литература:

1. Гочарова Ю. С. Автоматизация производства в машиностроении. // Евразийский научный журнал. 2019. № 6. С. 41–45.
2. Анисимова В. Ю., Тюкавин Н. М. Инновационная локализация промышленного производства как фактор организации импортозамещения выпускаемой продукции // Московский экономический журнал. 2022. № 7. С. 82–95.
3. Каблашова И. В., Логунова И. В., Саликов Ю. А. Инновационное развитие системы управления предприятием в условиях цифровой трансформации. // Организатор производства. 2019. Т. 27, № 2. С. 46–58.
4. Суворова С. Д., Куликова О. М. Рынчное сегментирование на основании выявления потребностей покупателей и сочетания внешних факторов. // Фундаментальные исследования. 2018. № 4. С. 115–119.
5. Караваева Е. Д. Управление организацией в условиях цифровизации. Учебное пособие. СПб.: Наукоемкие технологии, 2020. 68 с.
6. Логунова И. В. Формирование инновационных подходов к управлению человеческими ресурсами организации. // Экономинфо. 2018. T. 15. № 1. C. 32–36.
7. Барыбина А. 3. Цифровая платформа как новая технологическая бизнес-модель. // Всероссийская весенняя школа по цифровой экономике: Сборник научных трудов Всероссийской весенней школы по цифровой экономике, Тюмень, 14–15 марта 2020. С. 60–62.
8. Куликова О. М., Суворова С. Д. Цифровая трансформация бизнеса // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2022. № 2 (60). С. 54–59.
9. Абдрахманова Г. И., Быховский К. Б., Веселитская Н. Н., Вишневский К. О., Гохберг Л. М. и др. Цифровая трансформация отраслей: стартовые условия и приоритеты. М.: Издательский дом Высшей школы экономики, 2021. 238 с.
10. Алленых М. А. Цифровизация банковской системы как новая реальность. // Кронос. Экономика и бизнес. 2020. С. 30–33.
11. А. А. Петров, А. А. Шананин. Экономические механизмы и задача агрегирования модели межотраслевого баланса. Матем. моделирование, 1993. Том 5. № 9. С. 18–42.