Конфликтогенность — это склонность социальной среды, группы или отдельных индивидов к возникновению и обострению конфликтов, обусловленная наличием устойчивых факторов, провоцирующих напряжённость, противоречия и противостояние в межличностных или межгрупповых взаимодействиях.

Наблюдать ее проявление в трудовом коллективе через несколько устойчивых тенденций:

– возникновение напряжённости;

– разногласия и открыто выраженные конфликты между сотрудниками, подразделениями;

– отсутствие коммуникации между персоналом и руководством.

Она может выражаться в частых спорах, недоверии, снижении уровня сотрудничества, пассивной агрессии, саботаже инициатив коллег, распространении слухов, эмоциональном выгорании и общей атмосфере разобщённости [1]. Такие проявления нередко сопровождаются падением производительности, ростом текучести кадров и ухудшением психологического климата в коллективе, что указывает на наличие глубинных, системных причин конфликтного поведения, а не на разовые или ситуативные разногласия.

Конфликтогенность в трудовом коллективе ведёт к ухудшению психологического климата, порождая атмосферу недоверия, напряжённости и враждебности, что снижает удовлетворённость работой и эмоциональное благополучие сотрудников. Это неизбежно сказывается на производительности: внимание и энергия тратятся не на выполнение профессиональных задач, а на разрешение или предотвращение конфликтов, что влечёт за собой снижение эффективности и качества труда. Постоянное пребывание в такой среде приводит к эмоциональному выгоранию, стрессу и потере мотивации, особенно у ценных специалистов, которые чаще всего уходят из организации, тем самым увеличивая текучесть кадров и связанные с ней издержки [4]. Нарушаются горизонтальные и вертикальные коммуникации — информация искажается или вовсе не доходит, координация действий затрудняется, а коллектив начинает распадаться на замкнутые враждующие группы. Всё это подрывает корпоративную солидарность, ослабляет авторитет руководства и может привести к серьёзным репутационным и финансовым последствиям для организации в целом.

Несмотря на преимущественно негативное восприятие, проявления конфликтогенности могут иметь и положительные стороны — при условии, что конфликты распознаются своевременно, разрешаются конструктивно и не переходят в деструктивную фазу.

Во-первых, конфликтогенность может указывать на скрытые проблемы в организации — будь то несправедливая система мотивации, нечеткое распределение ролей, недостаточная прозрачность решений руководства или подавление инициативы. Таким образом, она сигнализирует о необходимости изменений и служит катализатором организационного развития.

Во-вторых, конструктивно разрешённые конфликты способствуют более глубокому пониманию позиций разных сторон, стимулируют обмен идеями, повышают креативность и помогают находить нестандартные решения. В этом смысле умеренная конфликтогенность может быть признаком живого, динамичного коллектива, где сотрудники не боятся высказывать своё мнение и отстаивать интересы.

В-третьих, успешное преодоление конфликтных ситуаций укрепляет доверие между участниками, развивает их коммуникативные и эмоциональные навыки, а также способствует формированию более зрелой и устойчивой корпоративной культуры.

Так, конфликтогенность сама по себе не является исключительно разрушительным явлением. Её последствия зависят от того, как организация реагирует на возникающую напряжённость: подавляет её, игнорирует или использует как ресурс для роста и совершенствования.

Одним из ярких примеров проявления конфликтогенности в крупной компании стал внутренний кризис в Tesla в 2018 году, связанный с напряжёнными отношениями между руководством во главе с Илоном Маском и сотрудниками, а также профсоюзными активистами.

В тот период в компании наблюдалась высокая интенсивность труда, жёсткие дедлайны (в частности, в рамках так называемого «производственного ада» при запуске Model 3), а также авторитарный стиль управления со стороны Маска. Это привело к росту недовольства среди работников: участились жалобы на небезопасные условия труда, чрезмерную переработку и отсутствие диалога с руководством. В ответ на попытки сотрудников завода во Фремонте (Калифорния) организовать профсоюз Tesla предприняла ряд действий, которые были восприняты как давление на активистов, включая увольнения и ограничение доступа к рабочим местам.

Ситуация вызвала широкий общественный резонанс, в дело вмешался Национальный совет по трудовым отношениям США (National Labor Relations Board, NLRB), который позже признал действия Tesla незаконными и обязал компанию восстановить уволенных сотрудников. Этот конфликт стал не просто межличностным разногласием, а системным проявлением конфликтогенности, обусловленной культурой «выгорания ради миссии», недостатком горизонтальных коммуникаций и нежеланием руководства учитывать интересы коллектива [5].

Однако именно этот кризис заставил компанию частично пересмотреть подходы к управлению персоналом: в последующие годы Tesla стала уделять больше внимания условиям труда, внедрять меры по снижению нагрузки и даже вступать в диалог с профсоюзными организациями в других странах (например, в Германии). Таким образом, хотя конфликтность и привела к серьёзным репутационным и юридическим издержкам, она также стала катализатором необходимых изменений в корпоративной культуре.

Минимизация конфликтогенности в трудовых коллективах современных коммерческих организаций требует системного подхода, направленного на устранение её структурных и психологических причин. Одним из ключевых условий снижения напряжённости является формирование прозрачной и справедливой системы управления, в которой чётко определены роли, зоны ответственности и критерии оценки труда [2]. Эффективная обратная связь, регулярные двусторонние коммуникации и вовлечённость сотрудников в процессы принятия решений способствуют снижению чувства неопределённости и несправедливости, которые часто лежат в основе конфликтных ситуаций.

Особую роль играет развитие эмоционального интеллекта у руководителей и создание культуры психологической безопасности, в которой выражение мнения и конструктивная критика воспринимаются не как угроза, а как ресурс для развития. Внедрение медиативных практик и обучение персонала навыкам ненасильственного общения позволяют переводить потенциально деструктивные разногласия в плоскость диалога и совместного поиска решений [3]. Целенаправленная работа по укреплению корпоративной идентичности — через общие ценности, ритуалы и цели — способствует сплочению коллектива и снижению склонности к внутригрупповой поляризации

Подводя итог всему ранее упомянутому, можно заключить, что минимизация конфликтогенности достигается не путём подавления конфликтов, а за счёт создания организационной среды, в которой возникающие противоречия могут быть своевременно выявлены, осмыслены и трансформированы в конструктивное взаимодействие, способствующее как личностному, так и организационному росту.

Литература:

1. Авраамова, Е.М., Титов, В. Н. Об управленческой команде / Е. М. Авраамова, В.Н, Титов // Народное образование. — 2024. — № 10 (1443). — С. 334–339.
2. Веснин, В. Р. Основы менеджмента: учебник / В. Р. Веснин. — М., Проспект: 2025. — 312 с.
3. 7. Елкина, В.Н., Юнацкая, Т. М. Управленческие команды / В. Н. Елкина, Т. М. Юнацкая // Экономика и социум. — 2019. — № 2 (57). — С. 18–22.
4. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. — М., Феникс: 2020. — 439 с.
5. «Плохой управленец»: Илон Маск надоел сотрудникам Tesla [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.gazeta.ru/tech/2018/10/22/12030229/musk_failes_quickly.shtml (Дата обращения: 28.10.2025).