В современном мире усиленный темп развития техник и технологий, база минимальных знаний с каждым годом увеличивается, а трудовые функции работников увеличиваются и усложняются, что требует большего внимания, сосредоточения и энергии. В связи с этим повышается риск переутомления сотрудников, возможные нарушения охраны труда, снижение производительности и работоспособности персонала.

Человеческий капитал признан главным ресурсом в современной организации. Именно от «качества состояния» и использования человеческого ресурса зависят результаты, достижения и производительность организации. Поэтому важно не только требовать от сотрудников полной отдачи в работе, но и позаботиться о правильно подобранном стимулирования, соблюдении режима труда и отдыха и в целом о психофизиологическом состоянии сотрудников и их здоровье.

Исследования проблемы работоспособности персонала и методов повышения работоспособности заключается в изучении взаимосвязи влияния работоспособности и методов на производительность труда, психофизиологическое состояние персонала, атмосферу внутри коллектива, лояльность к компании и удовлетворенность работников.

Работоспособность — это способность индивида и возможности его организма выполнять деятельность в течение определенного количества времени с максимальной эффективностью и уровнем качества. Это некий психический и физиологический резерв, который позволяет человеку трудиться без вреда для своего здоровья и который меняется с течением времени под воздействием различных факторов.

Факторы, влияющие на эффективность работоспособности подразделяются на две группы:

— субъективные, которые зависят от конкретного человека;

— объективные, на которые человек не способен влиять [7].

Большее влияние на работоспособность оказывают субъективные факторы.

Рис. 1. Субъективные факторы, влияющие на работоспособность

В соответствии с рисунком 1 субъективные факторы включают в себя несколько компонентов.

Психофизиологические компоненты составляют субъективный фактор. От состояния здоровья человека и возраста зависит его выносливость, допустимый уровень нагрузки, временной промежуток, при котором его работоспособность на пике. От типа нервной системы, эмоционального состояния, мотивации, то есть от психического состояния, зависит на сколько работник будет усидчив к работе, как качественно будет выполнено задание. Также профессиональные качества, например, актуальность знаний, опыт, профессиональное мастерство, влияют на сложность задания. При более высоком уровне подготовки работоспособность может оставаться на высоком уровне более длительное время.

К объективным факторам можно отнести сложность выполняемой работы, ее длительность, монотонность, интенсивность, условия труда, техническое оснащении организации. Последние два фактора носят физический характер, например, вибрации, шум, освещенность помещения [5].

Важно при организации труда учитывать психофизиологические особенности персонала и грамотно воздействовать на повышение работоспособности.

Данные две группы факторов влияют на исходный уровень работоспособности и изменяют ее.

Под влиянием факторов работоспособность персонала меняется в течение всего рабочего дня. Такие изменения называются динамикой работоспособности. Для того, чтобы определить, как изменяется трудовая деятельность в течение смены, активность сотрудников разделили на несколько фаз, которые имеют свои характеристики [6].

1. Фаза предрабочее состояние. Первая фаза характеризуется тем, что нервная система подготавливает организм к началу трудовой деятельности, ответная реакция организма еще не быстрая, но изменение тонуса коры головного мозга «перенастраивает» систему организма для работы. В состоянии этой фазы работник более или менее готов приступать к выполнению работы.
2. Фаза врабатывания. Вторая фаза характеризуется процессом повышения работоспособности, человеческий организм приспосабливается к режиму деятельности и настраивается на определенный уровень активности. Продолжительность фазы врабатывания зависит от сложности и интенсивности труда. При более интенсивной работе фаза короче. При тяжелой работе фаза составляет 20–25 минут. При умственном труде фаза врабатывания колеблется от 1,5 до 2,5 часов.
3. Фаза устойчивой работоспособности. В этот период организм завершает сонастройку, и работоспособность приобретает наивысший пик своей производительности и качества, при этом физиологические затраты организма на этой стадии минимальны. Устойчивость работоспособности зависит от интенсивности труда, и при интенсивной работе период устойчивости короче.
4. Фаза утомления и снижения работоспособности. Она возникает после 3–4 часов работы. Фаза характеризуется снижением и ухудшением функционального состояния организма, то есть снижаются показатели работы, внимание рассеивается, увеличивается вероятность допустить ошибки, продуктивность падает.

Во второй половине рабочего дня, после обеда, фазы повторяются, но имеют небольшие изменения. Так фазы врабатывания и устойчивой работоспособности имеют более короткий временной промежуток, а фаза утомления становится более длительной. Это связано с тем, что перерыв в работе значительно меньше, нежели между сменами, и у работника организм уже настроен на деятельность, но продолжительность фазы короче. А так как половина смены уже прошла, накопилась усталость, то фаза утомления длится дольше и устойчивая работоспособность длится меньше.

В результате этого иногда в конце смены может возникать пятая фаза.

5. Фаза «конечного порыва». Эта фаза возникает в конце рабочей смены и связана с эмоциональным состоянием, когда человек ждет окончания рабочей смены, чтобы пойти домой. В этот период сотрудник мобилизует все свои резервные силы путем мотивации, чтобы закончить работу. Фаза характеризуется резким повышением работоспособности [4].

Колебания работоспособности зависят и от времени суток, и от дней недели, и от сезонов года.

Важной фазой в динамике работоспособности является фаза утомление. От утомления зависит дальнейшее состояние работника, его здоровье, а также качество работы.

Утомление — временное снижение работоспособности под влиянием снижения функциональных возможностей организма в результате воздействия как самой работы, так и условий труда.

Утомление имеет три признака, вытекающих из определения:

— снижение производительности труда из-за снижения работоспособности;

— возникает в результате предшествующей работы (если у работника есть травмы или заболевания, в следствии которых снижена работоспособность, то это не является утомлением);

— является временным и обратимым.

Необходимо замечать утомление и не преодолевать его волевыми усилиями, иначе накопленное утомление перерастет в болезненное состояние, переутомление, выход из которого требует комплекса мер по восстановлению организма, чтобы не развивались такие расстройства, как мигрень, сонливость, потеря концентрации внимания, раздражительность и другие.

Утомление не нужно рассматривать, как отрицательную часть трудового процесса, которая замедляет деятельность и понижает работоспособность. В период отдыха и восстановления организм восстанавливает свои функциональные способности до исходного уровня, иногда даже выше, что помогает продолжить рабочий процесс с достойным уровнем качества, но с перерывом. Это лучше, чем беспрерывная работа с показателями, которые прогрессивно ухудшаются.

В качестве профилактических мер по предотвращению переутомления и утомляемости важно изучить конкретно существующие на предприятии факторы. В основном это улучшение санитарно-гигиенических условий (устранение загазованности, минимизация шума, оснащение необходимым техническим оборудованием) и чередование работы и отдыха. Также эмоциональная стабильность и благоприятный микроклимат, снижение напряжения помогают работникам ощутить комфорт и чувствовать себя более расслабленными. Еще важным моментом является обучение персонала, чтобы он оценивал трудовой процесс с профессиональной точки зрения (исключал лишние движения, задействовал периодически неработающие мышцы, для смены положения в процессе деятельности, например).

Поддержание и повышение работоспособности сложный процесс, который требует совокупность нескольких методов, но применяются к каждому сотруднику индивидуально.

Рассмотрим классификацию методов повышения работоспособности на рисунке 2.

Рис. 2. Классификация методов повышения работоспособности персонала

Каждый метод содержит в себе конкретные действия, которые влияют на работоспособность.

Первым рассмотрим регламентацию и нормирование труда. Огромное значение имеет разработка режимов труда и отдыха. Режим труда и отдыха является распорядком определенного чередования работы и отдыха на протяжении определенного рабочего периода: день, неделя, месяц, год. Режим работы, порядок предоставления выходных дней и ежегодных оплачиваемых отпусков определяются по соглашению между работником и работодателем в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации.

Внутрисменный режим труда и отдыха определяет продолжительность смены, ее начало и конец, величину нагрузки, ее распределение в течении смены, количество перерывов и их длительность. Выбор внутрисменного режима зависит от производственного плана и технической оснащенности предприятия.

Для эффективной работы лучше выбирать время в соответствии с динамикой работоспособности в течении дня. Для повышения работоспособности как раз и предназначены регламентированные перерывы. Их продолжительность и частота зависит от уровня нагрузок, количества общей работы и степени утомляемости.

Для работы, которая требует длительной концентрации внимания и напряжения, рекомендовано делать частые, но короткие перерывы по 5–10 минут. Для тяжелой работы более длительные, но не частые по 10–15 минут. Для особо тяжелой работы — 15–20 минут.

В метод регламентации и нормирования труда и отдыха входит учет физиологических и психологических особенностей человека с учетом динамики работоспособности. То есть режим труда и отдыха устанавливается в соответствии с человеческим фактором, который ограничен, помогает восстановить силы и «не устать», не потерять интерес к своей работе.

Обучение и аттестация персонала. Данный метод направлен на повышение работоспособности, так как сотрудники приобретают новые знания, осваивают усовершенствованные технологии, которые помогают в процессе трудовой деятельности. Например, по-другому поставить инструмент, чтобы снизить физическую нагрузку, в следствии чего наступление утомления наступит позже [2].

Аттестация же оценивает уровень труда, качество и потенциал личности в соответствии с требованиями к деятельности. То есть оценка персонала позволяет сопоставить результаты работы и профессиональный уровень подготовки работников, выявить перспективы использования потенциальных способностей и возможностей работника для упрощения труда и увеличения эффективности производства. Например, сотрудник уже 5 лет занимает одну и ту же должность, при которой его трудовая деятельность сводится к монотонной работе, у сотрудника отличные результаты были всегда, он не раз доказывал, что готов к повышению. Но управляющие компании не спешили его повышать в должности, а вскоре результаты его труда начали снижаться. О чем это говорит? Руководители не отметили потенциал сотрудника, не оценили его заслуги, а сам сотрудник потерял мотивацию и интерес к деятельности.

Именно обучение и аттестация помогают работникам совершенствовать их профессионализм, стремиться к новым возможностям и перспективам, а руководителям выявлять потенциал сотрудников, обеспечивать им смену трудовой деятельности, что ведет к повышение их работоспособности, влияет на конкурентоспособность организации.

Планирование карьеры — метод, который следует за аттестацией персонала. После выявления и определения перспектив сотрудников идет этап развития и их продвижения. Это процесс сопоставления потенциала и возможностей, целей работника с требованиями организации, стратегией и планами их реализации, которые заключаются в соотнесении программы профессионального и карьерного роста. Планирование карьерного роста является от части стимулированием сотрудников к развитию. Зная, что у человека есть возможность карьерного и личностного роста, его лояльность к организации повышается, так как осознает, что организация «держит» его не для краткосрочного выполнения работы, которую можно выполнить некачественно, а видит сотрудника частью общей команды в будущем. Стабильное будущее с имеющимися возможностями повышения компетентностей, роста в материальном и профессиональном плане положительно влияют на работоспособность, сотрудник готов и хочет выполнять свою работу с должным уровнем качества, не смотря даже на психофизиологические факторы, которые, к примеру, ему указывают на то, чтобы быстро и недоброкачественно завершить работу и уйти отдыхать [3].

Формирование кадрового резерва также влияет на работоспособность. По сути, кадровый резерв является «ответвлением» от метода планирования карьеры, потому что аспекты, которые повышают работоспособность, схожи. Кадровый резерв — потенциально готовая часть персонала для замещения вышестоящей должности, а также часть персонала, которая проходит подготовку повышения квалификации для занятия высоких должностей. Это преемственность кадров, закрытие позиций за счет внутренних сотрудников. То есть нацеленность компании на долгосрочные трудовые отношения со своими сотрудниками, что дает им уверенность в своем будущем в данной компании. Сотрудникам открывается другой взгляд на привычно происходящие бизнес-процессы, систему отношений в организации, меняется отношение к ценностям организации, что и является стимулом к повышению работоспособности [1].

Обеспечение соответствующих условий труда немало важный метод повышения работоспособности персонала. Именно благодаря безопасным условиям и соответствующему уровню технического обеспечения работник не будет испытывать переутомление и совершать дополнительные действия, которые ведут к быстрому утомлению и снижению работоспособности. Согласно Трудовому кодексу Российской Федерации работодатели обязаны обеспечивать безопасные условия и охрану труда.

Мотивация и стимулирование персонала к труду является важным методом в повышении работоспособности персонала. Мотивация — внутренний процесс побуждения, который исходит от самого сотрудника, стимулирование — процесс внешних побуждений. Задачами руководителя в процессе управления мотивацией и стимулированием являются:

— разнообразить трудовую рутинную деятельность каждого сотрудника для сохранения интереса к труду;

— стимулировать через систему поощрения, как материальную, так и нематериальную;

— предоставлять сотрудникам перспективы для дальнейшего личностного и профессионального развития внутри организации и за ее пределами, в том числе обучение, переподготовка, планирование карьеры, стажировка;

— уважительное отношение с подчиненными;

— обеспечить вовлеченность в процесс, ставить конкретные и достижимые цели, понятные и разделяемые всеми сотрудниками;

— обеспечить достойные условия труда;

— обеспечить обратную связь с сотрудниками [2].

Главная цель метода мотивации и стимулирования персонала — повышение работоспособности персонала, повышение лояльности персонала к организации и достижение целей организации.

По своей сути, мотивация и стимулирование является обширным методом, из которого вытекают вышерассмотренные методы. Например, формирование кадрового резерва для дальнейшего карьерного роста является внутренней мотивацией сотрудника к своему развитию, увеличению заработной платы, совершенствованию навыков и обеспечению своему труду конкурентоспособности. Но рассмотренные методы не затрагивают поощрение сотрудников.

Поощрение относится к стимулированию сотрудников, и различают два вида: нематериальное и материальное (денежное и неденежное) стимулирование.

Когда говорится о повышении работоспособности, это не означает, что надо трудиться во вред своему здоровью и повышать работоспособность за счет сокращения времени на отдых лишь бы получить вознаграждение в различных видах. Важно повышать работоспособность не когда сотрудник уже устал, у него переутомление и показатели падают, а на самых начальных этапах, при принятии сотрудника работу. То есть у человека есть стимул, стремление к своим ценностям через качественную работу, зная, что его усилия и старания не будут напрасными, а будут оценены по достоинству.

Таким образом, важно учитывать в соответствии с характером труда динамику работоспособности, с психофизическими особенностями человека, не допускать переутомления и грамотно воздействовать на каждого сотрудника путем применения индивидуально для каждого различных методов повышения работоспособности.

Литература:

1. Аксенова, Е. А. Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2017. — 560 с.
2. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. — 4-е изд., доп. и перераб. — Москва: ИНФРА-М, 2020. — 695 с. — (Высшее образование: бакалавриат).
3. Зорина, С. И., Кошелева, В. А., Никитасенко, И. А. Планирование и управление деловой карьерой // Контентус. — 2016. — № 9 (50).
4. Зайкина, А. О., Куралева, О. О. Признаки усталости, утомления и переутомления, их причины и профилактика. Восстановление // Academy. — 2018. — № 12 (39).
5. Стадниченко, Л. И. Психофизиология профессиональной деятельности: учебное пособие / Л. И. Стадниченко; Воронежский государственный университет. — Воронеж: Издательский дом ВГУ, 2017. — 93 с.
6. Васильченко, Н. В., Турова, Н. Н., Сидорин, К. М. Рационализация режимов труда и отдыха как способ повышения работоспособности / Н. В. Васильченко, Н. Н. Турова, К. М. Сидорин // Пищевые инновации и биотехнологии: материалы IV Международной научной конференции, Кемерово, 27 апреля 2016 года. — Кемерово: Кемеровский технологический институт пищевой промышленности (университет), 2016. — С. 657–658.
7. Кохова, И. В. Экономика и социология труда: теория и практика: учебник и практикум для вузов / И. В. Кохова [и др.]; под ред. В. М. Масловой, М. В. Полевой. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2021. — 493 с. — (Высшее образование).