Статья посвящена исследованию особенностей поколения Z в контексте управления персоналом. Поколение Z, родившееся после 1995 года, все активнее входит на рынок труда и требует от работодателей принципиально новых подходов к лидерству, мотивации, организации работы и корпоративной культуре. В работе представлены характеристики этого поколения, их профессиональные установки, ожидания от работы и типичное поведение в организациях. Использованы данные социологических опросов и аналитики HR-платформ, что позволило выделить ключевые трудности и успешные практики управления «зетами». Сделан вывод о необходимости трансформации управленческих подходов и адаптации внутренних процессов компаний под особенности данного поколения.

Ключевые слова: поколение Z, молодежь, управление персоналом, лидерство, ценности, мотивация, HR-аналитика, гибкость, карьерные ожидания.

Появление на рынке труда поколения Z стало вызовом для устоявшихся моделей управления персоналом. В отличие от предыдущих поколений, представители поколения Z — это цифровые аборигены, выросшие в условиях постоянного технологического прогресса, высокой скорости обмена информацией и глобальной нестабильности. Их предпочтения в работе, карьере и коммуникациях значительно отличаются от привычных моделей поведения сотрудников поколения X и Y.

Одним из центральных аспектов в управлении поколением Z является переосмысление подходов к мотивации. Согласно исследованию PwC (2023), около 72 % молодых сотрудников указывают на необходимость смысла и личной значимости работы как важнейшего фактора удовлетворенности. В то же время традиционные нематериальные стимулы, такие как формальные награды и почетные грамоты, оказываются для них второстепенными.

Рассмотрим сводные данные по результатам социологического опроса, проведенного среди 250 респондентов в возрасте от 20 до 27 лет, работающих в российских компаниях среднего и крупного бизнеса в таблице 1.

Таблица 1

Ожидания представителей поколения Z от работодателя (по результатам опроса, 2024 г.)

Данные демонстрируют значительный сдвиг в системе приоритетов молодых сотрудников. Ключевой ценностью становится гибкость, персонализация условий труда и признание индивидуального вклада. Эти установки требуют трансформации как управленческой философии, так и практических механизмов управления персоналом.

В современных условиях адаптация управленческой модели к поколению Z требует не только осознания их ценностей, но и реального изменения организационной среды. Руководители, использующие авторитарный стиль, жёсткую иерархию и ориентированные на процессы, а не на результат, сталкиваются с низкой вовлечённостью и высокой текучестью молодых специалистов. Вместе с тем компании, активно инвестирующие в гибкость, наставничество и цифровизацию HR-процессов, добиваются повышения продуктивности «зетов».

Рассмотрим типичные ошибки и лучшие практики в управлении этим поколением в таблице 2.

Таблица 2

Ошибки и эффективные практики управления поколением Z

Такие примеры подтверждают, что отказ от устаревших управленческих подходов в пользу гибкости, доверия и цифровых инструментов приводит к улучшению HR-метрик: снижению текучести кадров, росту вовлечённости, увеличению производительности. Согласно аналитике HeadHunter, компании, внедряющие программы по развитию soft skills и digital-навыков для молодых сотрудников, получают на 24 % выше отклик на вакансии среди соискателей до 30 лет. Это объясняется тем, что представители поколения Z рассматривают профессиональную среду как пространство не только для получения дохода, но и для саморазвития, поиска единомышленников и реализации ценностно ориентированных целей [1].

Анализ корпоративной культуры успешных компаний показывает, что представители поколения Z с большей охотой работают в командах, где ценятся горизонтальные связи, наставничество и открытая коммуникация [2]. Например, практика менторинга, реализуемая в Mail.ru Group, позволила увеличить коэффициент удержания молодых специалистов на 17 % за один год. Похожий эффект был достигнут в компании «Тинькофф», где внедрение модели наставничества и индивидуальных треков развития сократило адаптационный период новых сотрудников с 3 до 1,8 месяца, при этом удовлетворённость первых 90 дней выросла на 22 % согласно внутренним опросам [3].

Кроме того, важным аспектом становится участие поколений Z в принятии решений — не только тактических, но и стратегических. Вовлечение их в сессии дизайн-мышления, Agile-планирования и работу в кросс-функциональных командах не только повышает удовлетворённость работой, но и улучшает качество управленческих решений за счёт привнесения «цифрового мышления» и нестандартных подходов [4]. Так, в ИТ-компании «Skyeng» молодые специалисты участвуют в квартальных стратегических сессиях наравне с топ-менеджментом, что не только способствует генерации новых идей, но и формирует культуру вовлечённости, взаимного уважения и доверия. В результате такого подхода средняя продолжительность работы сотрудника в компании увеличилась с 1,6 до 2,3 лет.

Отдельное значение имеет формат обратной связи. Поколение Z требует частой, искренней и конструктивной обратной связи. Согласно исследованию Deloitte, 66 % представителей поколения Z чувствуют себя более вовлечёнными, если получают регулярную позитивную и обучающую обратную связь от руководителя. Это требует от менеджеров пересмотра своей управленческой роли: от контроля к фасилитации, от иерархии — к партнёрству. Формируются новые типы лидерства: эмоционально интеллигентный лидер, коуч-лидер, фасилитатор развития [5].

Дополнительным фактором мотивации служит приверженность организации социальным и экологическим ценностям. Более 70 % представителей поколения Z (по данным PwC, 2023) при выборе работодателя обращают внимание на участие компании в социальных проектах, наличие внутренней политики устойчивого развития (ESG), а также на прозрачность в отношении сотрудников. Это подчеркивает, что для эффективной работы с поколением Z необходимо формировать не только благоприятную цифровую и управленческую среду, но и корпоративную идентичность, основанную на ценностях и смыслах.

В результате мы видим, что эффективное управление поколением Z требует гибкости, цифровой трансформации управленческой среды, а также переосмысления лидерства — от директивного к фасилитирующему, направленному на развитие и поддержку. С учётом их высокой адаптивности, обучаемости и ориентации на смысл, организациям выгодно инвестировать в формирование среды, где ценится вклад, а не стаж, и где лидер — это не надсмотрщик, а партнёр. Такой подход позволяет не только привлекать молодых сотрудников, но и создавать устойчивую модель корпоративного будущего, ориентированную на инновации, развитие и взаимную ответственность.

Литература:

1. Кулакова, А. Б. Поколение z: теоретический аспект / А. Б. Кулакова. — Текст: электронный // https://cyberleninka.ru: [сайт]. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/pokolenie-z-teoreticheskiy-aspekt/viewer (дата обращения: 22.05.2025).
2. Трансформация Корпоративной Культуры Организации В Условиях Цифровизации. — Текст: электронный // https://elar.urfu.ru: [сайт]. — URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/143009/1/978–5–91256–730–8_048.pdf (дата обращения: 22.05.2025).
3. Управление персоналом / Кибанов, Я. А, Л. В. Ивановская, Е. А. Митрофанова. — 1. — Москва: РИОР, 2020. — 288 c. — Текст: непосредственный.
4. Лапидус, Л. В. Особенности Проникновения Цифровых Технологий В Жизнь Поколения Z: Ценности, Поведенческие Паттерны И Потребительские Привычки Интернет-Поколения / Л. В. Лапидус. — Текст: электронный // https://cyberleninka.ru: [сайт]. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-proniknoveniya-tsifrovyh-tehnologiy-v-zhizn-pokoleniya-z-tsennosti-povedencheskie-patterny-i-potrebitelskie-privychki/viewer (дата обращения: 22.05.2025).
5. Вайнштейн Психология управления / Вайнштейн, А. Л. — 2. — Минск: Вышэйшая школа, 2023. — 383 c. — Текст: непосредственный.