В статье представлены основные элементы корпоративной культуры страховой компании и предложена программа мероприятий по решению проблемы в системе управления корпоративной культурой на АО «МАКС-М».

Ключевые слова: корпоративная культура компании, решение проблемы, сфера услуг, программа мероприятий, оценка корпоративной культуры.

На сегодняшний день страховой рынок Российской Федерации характеризуется быстрыми темпами развития, которому свойственна жесткая конкуренция среди участников. В таких обстоятельствах страховые компании определяют новые ориентиры деятельности, направленные на увеличение капитализации организации, создание новых страховых продуктов, а также усовершенствование качества предоставления страховых услуг.

Для достижения данных целей необходимо использовать действенный инструмент мотивации сотрудников, которым выступает корпоративная культура организации.

В целях установления актуальных проблем, которые выделяются в рамках механизма корпоративной культуры акционерного общества «МАКС-М», нами была осуществлена попутка построения профиля корпоративной культуры компании, опираясь на методику ОСАІ Камерона и Куинна. Речь идет о количественном методе, посредством которого можно оценить корпоративную культуру. Он базируется на теоретической модели под названием «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Итак, центральная идея представленной методики состоит в том, что создается 2 профиля: «как есть», а также «как должно быть» [1]. После того, как будут определены расхождения, формируются требуемые рекомендации на проведение тех или иных трансформаций в рамках корпоративной культуры.

Установлено, что методика диагностики и трансформации корпоративной культуры Куинна и Камерона [3] предусматривает сравнение самых типичных профилей для успешных компаний, в том числе для бизнеса, который предоставляет услуги страхования. АО «МАКС-М» здесь не исключение.

В перспективе для определения мер, направленных на коррекцию корпоративной культуры по таблице усредненных оценочных баллов по заявленной методике, выстраиваются профили культуры: такой, которая имеется уже в компании, а также «идеальной» (по сфере услуг — усредненный профиль) (таблица 1, рисунки 1–3).

Таблица 1

Оценка корпоративной культуры АО «МАКС-М» согласно методике ОСАІ

Ниже на рисунках 1–3 представлены круговые диаграммы, которые позволяют углубиться в суть проблемы посредством визуальных представлений.

Рис. 1. Имеющаяся корпоративная культура АО «МАКС-М»

Рис. 2. Корпоративная культура, которая для сотрудников АО «МАКС-М» будет идеальной

Рис. 3. Идеальная корпоративная культура для сферы услуг

В рамках представленного профиля можно четко определить направленность работников компании на изменения в корпоративной культуре, причем такие изменения будут предприняты в сторону клановой составляющей. Она, как известно, помогает повысить оценку компании, как дружественного рабочего места (в такой среде люди имеют много общего) [2]. Менеджмент, лидеры компании воспринимаются в качестве наставников, в некоторых случаях — как родители.

В настоящее время коллектив компании пребывает в сплоченном состоянии благодаря традициям и преданности АО «МАКС-М». И это неспроста, так как предприятие акцентирует внимание на долгосрочной выгоде от совершенствования персонала, личности. Во многом успех в бизнесе определяется по заботе о людях, по отменному чувству к клиентам. Командная работа, участие каждого сотрудника в бизнесе АО «МАКС-М» — поощряется.

С учетом того, что видение менеджмента АО «МАКС-М» отвечает типичному профилю корпоративной культуры, что характерен для сферы услуг, приоритет смещается на рыночную составляющую. Это означает, что миссия АО «МАКС-М» заточена под результат, а главная цель — исполнение поставленных задач в полном объеме. Сотрудники постоянно ощущают целенаправленность в работе; имеется здоровая соревновательная среда. Лидеры выступают в качестве суровых конкурентов, а также твердых менеджеров, что объясняет их требовательность и непоколебимость в принятии решений. Общая задача для всей компании — это успех и репутация. Стратегия предусматривает осуществление конкурентных действий, а также решение всех задач, которые помогут в развитии бизнеса. Стиль АО «МАКС-М» предусматривает строгую линию, направленную на повышение конкурентоспособности.

Далее при определении проблем в механизме корпоративной культуры задействована модель Д. Денисона [4]. Она предусматривает проведение анкетирования работников АО «МАКС-М» по опроснику; расчет индекса корпоративной культуры.

Проведенное анкетирование позволяет получить индексы, что отвечают факторам параметров культуры в полной мере. В таблице 2 показан расчет индексов; отражена степень выраженности той или иной характеристики корпоративной культуры компании (по мнению сотрудников).

Таблица 2

Результаты анкетирования по методике Д. Денисона

Итоги диагностики корпоративной культуры АО «МАКС-М» показывают, что приоритетное внимание отводится миссии, стратегическому планированию, задачам и целям. Все это показывает истинное стремление к стабильности, направленность на внешние рабочие аспекты. В большей мере АО «МАКС-М» ориентируется на внешнее окружение, делает все возможное, чтобы занять на рынке лидирующие позиции, что обеспечит в долгосрочной перспективе успешное функционирование.

Высоким индексом характеризуются такие факторы, как полномочия и работа в команде, что отражает высокую вовлеченность сотрудников в рабочий процесс. Однако, по мнению многих сотрудников в компании мало внимания отводится развитию их способностей.

Говоря о таких показателях, как взаимодействие и адаптивность, отметим, что они установлены примерно в равных пропорциях. Направленность на изменения значительно уступает направленности на клиента, на организационное обучение, что важно в повседневной работе компании. Практически лишь общие ценности обеспечивают взаимодействие сотрудников из разных отделов.

Итак, в компании установлен индекс корпоративной культуры — 64. Следовательно, АО «МАКС-М» имеет средний уровень развития корпоративной культуры.

Исследование позволяет проанализировать выбранные методы, которые направлены на решение проблемы в системе менеджмента корпоративной культурой компании (рисунок 4).

Рис. 4. Программа мероприятий по решению проблемы в системе управления корпоративной культурой на АО «МАКС-М»

Таким образом, нами планируется, что после внедрения представленных мероприятий удастся повысить уровень корпоративной культуры АО «МАКС-М», удовлетворенность сотрудников условиями труда. Вместе с тем, повысится степень сплоченности коллектива. Соответственно, корпоративная культура АО «МАКС-М» станет сильной, что означает следующее: главные корпоративные ценности разделяются, поддерживаются практически всеми членами компании.

Обычно, чем больше работников, тем лучше и активнее поддерживаются, разделяются корпоративные ценности. По мере того, как растет численность сотрудников, которые придерживаются ключевых ценностей, становится сильнее корпоративная культура, а потому она оказывает большее воздействие на поведение персонала.

Литература:

1. Антонова, Н. В. Коучинг в бизнесе: учебное пособие для вузов / Н. В. Антонова, Л. В. Казинцева, Н. А. Сизова. — Москва: Издательство Юрайт, 2023. — 202 с. — Текст: непосредственный
2. Горленко, О. А. Управление персоналом: учебник для вузов / О. А. Горленко, Д. В. Ерохин, Т. П. Можаева. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2023. — 249 с. — Текст: непосредственный
3. Дрыга, С. В. Выбор метода диагностики организационной культуры российских компаний / С. В. Дрыга, А. В. Дудченко. — Текст: непосредственный // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. LVIII междунар. науч.-практ. конф. — Новосибирск: СибАК, 2016.
4. Кларин, М. В. Корпоративный тренинг, наставничество, коучинг: учебное пособие для вузов / М. В. Кларин. — Москва: Издательство Юрайт, 2023. — 288 с. — Текст: непосредственный.