В данной статье рассматриваются практические рекомендации по совершенствованию системы премирования с целью повышения мотивации работников.

Ключевые слова: материальное стимулирование работников, премирование, мотивация.

В современных условиях в большинстве государственных организаций и корпоративных холдингах система материального стимулирования формируется в соответствии с корпоративными требованиями вышестоящих управляющих компаний, которые четко регламентируют случаи и условия, при которых возможно материально стимулировать работников методом премирования. Однако, случаи премирования, предусмотренные корпоративной программой, разрабатываются управляющими компаниями и, порой, не адаптированы для филиалов холдингов и подчиненных государственных структур.

Помимо того, в связи с осуществлением руководства филиалов посредством Советов директоров и утверждения ими нормативных документов филиалов и подчиненных государственных структур, процесс внесения изменений в нормативные документы, регламентирующие систему премирования, занимает достаточно продолжительный период времени (до нескольких месяцев), и к моменту утверждения теряет свою актуальность. Тем самым является малоэффективным.

Недостаточная гибкость и мобильность системы премирования, неспособность реагировать на изменения в эффективности и качестве труда отдельного работника является проблемой мотивации персонала в филиалах холдинговых компаний, подчиненных государственных структурах.

Организациям для материального стимулирования работников необходима система возможностей для мобильного своевременного премирования работников.

Исходя их вышеизложенного, филиалы крупных холдингов и подчиненных государственных структур нуждаются во внесении изменений в Положение об оплате труда и материальном стимулировании в части пересмотра и возможности утверждения показателей премирования руководителем конкретного филиала или организации, что позволит своевременно приводить в соответствие показатели премирования структурных подразделений с перспективными планами организации.

Для вышеуказанных организаций, на наш взгляд, целесообразно предусмотреть следующие изменения по усовершенствованию оплаты труда:

1. В нормативных актах, регламентирующих систему премирования (Положение об оплате труда и материальном стимулировании работников организации) в раздел Премирование за результаты финансово-хозяйственной внести следующие изменения:

– исключить показатели структурных подразделений;

– добавить пункт: Показатели премирования структурных подразделений утверждаются приказом руководителя конкретного филиала или организации;

2. Разработать для каждого структурного подразделения показатели премирования, отражающие функционал деятельности подразделения и совпадающие с целями и задачами деятельности филиала или организации.

Для разработки показателей премирования необходимо учесть задачи организации, Положения о структурных подразделениях и ключевые показатели эффективности работы филиала или организации в целом, разработанные управляющей организацией, система премирования должна быть достаточно прозрачной, чтобы работник мог видеть значение своей работы для выполнения показателя премирования.

Лучше всего для этого подходят показатели эффективности деятельности организации: качество, длительность, стоимость. Дополнительными критериями могут быть: отношение результата к потраченным ресурсам и отношение результата к потраченному времени.

Рис. 1. Подход к определению показателей премирования

3. В ходе изменений задач, стоящих перед конкретным филиалом или организацией, вносить изменения в показатели премирования структурных подразделений в целях усиления заинтересованности работников в выполнении задач, стоящих перед организацией.
4. Не реже одного раза в год проводить мониторинг на соответствие показателей премирования структурных подразделений задачам, стоящим перед организацией, в целях поддержания системы ежемесячного премирования за результаты финансово-хозяйственной деятельности в эффективном и работоспособном состоянии для стимулирования работников к выполнению поставленных перед Обществом задач.

С целью проверки эффективности системы премирования нужно сравнивать уровни показателей, которые влияют на величину премии, до и после ее изменения. Сравнительную оценку системы премирования можно проводить путем сопоставления коэффициентов и показателей премирования.

5. Дифференцировать показатели и размеры премирования в зависимости от важности и сложности выполняемых задач и условий труда.
6. Количество показателей рекомендуется устанавливать не более трех и размер премиальной части должен быть не менее 25–30 % от постоянной части заработной платы, иначе премия теряет свое стимулирующее действие.
7. Чтобы являться стимулом показатели премирования должны быть несложными, понятными для работников, достижимыми и отражать причинно-следственные связи в системе премирования.
8. Предусмотреть дополнительное премирование за выполнение особо важных заданий. Перечень особо важных заданий не ограничивать конкретными случаями, а определять приказом руководителя организации в соответствии с производственной необходимостью.

Премирование занимает в системе мотивации персонала главное место и предоставляет возможность существенно повысить результаты работы как конкретных подразделений, так и предприятия в целом, при условии, что система материального стимулирования является актуальной, понятной и эффективной.

Литература:

1. Литвинова К. Е. Недостатки систем премирования и пути их решения// Вопросы экономики и управления. — 2017. — № 1. — С. 77–79.
2. Новиков Д. А., Цветков А. В. Механизмы стимулирования в многоэлементных организационных системах. М.: Апостроф, 2000.
3. Сидорова В. Актуальные проблемы: производительность, оплата и социальная ответственность бизнеса/Нормирование и оплата труда в промышленности. — 2008. — № 7. — С. 2–6.